Czy IT zniknie w cieniu biznesu?

„Shadow IT” w wielu organizacjach wychodzi już z cienia. Budżety na informatykę przydzielane i konsumowane poza decyzją dyrektora IT stale rosną. Mówimy o sytuacji, gdy organizacja komunikuje dyrektorowi IT: oddawajcie nam kasę, bo sami sobie zrobimy IT lepiej!

FOTO

Gratisography

Oczywiście wszyscy znają koncept „shadow IT”, więc tylko krótko przypomnijmy podstawowe fakty. Kilka czynników umożliwia wykonywanie nawet poważnych zadań informatycznych poza strukturami działów informatyki, opartymi o tradycyjne, własne ośrodki obliczeniowe. Inaczej mówiąc, umożliwia samodzielne działania informatyczne biznesu, praktycznie poza kontrolą departamentów IT. Te czynniki to m.in.: ogromny wzrost mocy obliczeniowej osobistego sprzętu informatycznego, łatwość obsługi nowoczesnych pakietów oprogramowania, dostępność prawie wszystkich elementów oferty IT w modelu WaaS („Wszystko” możemy kupić „as a Service”). I jeszcze „coś” bardzo ważnego, o czym za chwilę. W tej sytuacji, najpierw gdzieś z boku, skryty w cieniu, biznes zaczął rzeźbić, kupować, budować, rozwijać własne, na początku skromne, rozwiązania informatyczne. I często już zbudował własną niedużą informatykę – jakby cień tej oficjalnej. A potem nabrał śmiałości. Wyniki różnych badań wskazują, że obecnie „Shadow IT” już w wielu organizacjach zdecydowanie wychodzi z cienia. Budżety na informatykę przydzielane i konsumowane poza decyzją dyrektora IT rosną, rosną.

Czyli nie mówimy już o sytuacji, gdy ktoś sobie kupił notebooka czy oprogramowanie jako „inne materiały biurowe” albo nieduży pakiet CRM w ramach „kosztów organizacji kampanii marketingowej”. Mówimy o sytuacji, gdy organizacja komunikuje dyrektorowi IT: oddawajcie nam kasę, bo sami sobie zrobimy lepiej niż Wy!

Zobacz również:

Tu zwykle padają argumenty biznesu: bez działu IT zrobimy to szybciej, bez działu IT zrobimy to taniej. W mojej ocenie, szczegółowa, solidna analiza często nie potwierdzi słuszności takich argumentów - jeśli policzyć wszystko w skali całej organizacji i w dłuższym okresie. Ale zanim to obejrzymy dokładniej, popatrzmy na jeszcze jeden czynnik, obecnie sprzyjający „Shadow IT”, ale funkcjonujący od wielu lat, – to wspomniane wcześniej „coś”, dzięki któremu informatyka już dawno rozkwitała poza działem IT (tylko nikt nie nazywał jej cieniem).

Już od dziesięcioleci technologie IT są używane do zarządzania skomplikowanymi instalacjami przemysłowymi – chemia, energetyka, i wiele innych. Weźmy np. duży blok energetyczny – zbudować i obsługiwać go umie tylko wykształcony energetyk.

Konstruując taki blok konstruuje się też system informatyczny do wspomagania sterowania jego pracą – ten system informatyczny zrozumieć i dobrze używać jest w stanie tylko energetyk, rozumiejący jak pracuje blok. Proste. A więc konfigurować ten system informatyczny, zamawiać zmiany, wdrażać nowe wersje itd. najlepiej będą mogli energetycy – czyli biznes a nie IT. Śpieszę dodać, że ogromna część technologii wykorzystywanych przez takie systemy to „zwykłe” rozwiązania, oparte o takie same systemy operacyjne, bazy danych, routery itd. jakie znajdziecie w departamencie IT.

Czy to jest "Shadow IT"? Wg dzisiejszego rozumienia tak, ale termin sugeruje pewien proces i ocenę: najpierw mieliśmy jedno, dobre, „prawidłowe IT”, a potem gdzieś jakieś „cienie” się podszywają i podkopują „uczciwemu” IT pozycję. A w opisanym przykładzie tak nie było –informatyczne systemy sterowania rozwijały się od początku równolegle z IT biznesowym (pomińmy kwestię, które było pierwsze).

Opisana sytuacja pokazuje czynnik kluczowy sukcesu dla rozwoju „równoległej informatyki”, według mnie nawet ważniejszy niż wymienione na wstępie ułatwienia technologiczne. Otóż przy tym bloku energetycznym kompetencja biznesowa niezbędna do wdrożenia i utrzymania systemu jest tak duża, że praktycznie nie da się odtworzyć jej w dziale IT (albo nie ma to sensu). Zaś wystarczające kompetencje IT inżynierom udawało się pozyskać.

Pytanie: czy taka sytuacja może się powtórzyć w innych dziedzinach, np. marketingu?

Pytanie: dlaczego w ogóle we wszystkich dziedzinach zastosowań nie było od razu tak, jak z systemami dla bloków energetycznych?

Pierwsze komputery konstruowali matematycy i rozwiązywały one zadania matematyczne. Pierwszym krokiem dla konstruktora komputerów, a później programisty komputerów było zrozumienie istoty problemu, często rozwiązanie teoretyczne, a potem, mówiąc w wielkim skrócie, „dorobienie” do tego rozwiązania komputera. W kolejnych latach już tylko dorobienie programu komputerowego, bo komputery stały się bardziej uniwersalne.

Czy to dziedzicznie, czy z innych powodów wiele wdrożeń, już biznesowych, w kolejnych dziesięcioleciach funkcjonowało na podobnej zasadzie. Żeby stworzyć i wdrożyć system finansowo księgowy, informatycy musieli zrozumieć księgowość. Bo księgowi i księgowe od razu ogłaszali, „my się na informatyce nie znamy”, i często w duchu dodawali „nawet wcale nie mamy zamiaru się poznać”.

W tych warunkach jako źródło dobrej współpracy wymyślono „IT business alignement”. Informatycy doskonalili swoje gospodarstwo, wdrażali model usługowy, wymyślali ITIL-e i TOGAF-y, inwestowali w metodyki projektowe i itd., żeby się z tym biznesem jakoś dogadywać i go zadowalać.

I ciągle, w ogromnej większości, tylko kluczowi ludzie od IT rozumieli w firmie istotę zastosowań – tę najważniejszą rzecz, czyli jak informatykę można użyć, dla wsparcia działalności, żeby przyniosła wspieranym działaniom biznesowym realne korzyści. Najprawdopodobniej dlatego, że aby tę istotę zastosowań zrozumieć, jednak trzeba było rozumieć jak jest zbudowana i jak funkcjonuje wielowarstwowa technologia IT.

Ale to już wszystko czas przeszły dokonany. Wraz z PC pojawiły się miliony, setki milionów potencjalnych klientów na zakup różnych produktów i usług informatycznych. Musiał być tylko spełniony jeden warunek: nie można było od nich wymagać zrozumienia czegokolwiek oprócz własnych potrzeb (z czasem i bez tego zrozumienia udaje się obywać – wystarczają emocje). To zmieniło nastawienie dostawców zastosowań, najpierw na rynku konsumenckim. Ale skutki sięgnęły biznesu.

Skracając długą historię i wiele elementów (edukacja IT już od szkoły podstawowej, wieloletnia praktyka biznesu z kilkoma generacjami systemów, wspomniane wcześniej czynniki technologiczne), dziś widzimy radykalną zmianę. W XXI wieku manager biznesowy umie się posłużyć informatyką, nie do końca wiedząc w szczegółach technicznych jak ona działa. Piszę to bez sarkazmu! Naprawdę umie! Skutecznie - nie jak małpa w kąpieli - i to jest podłoże dla zachodzącej zmiany modelu. Dziś on/ona potrafi osiągnąć swojej doraźne cele bez departamentu IT.

Sądzę, że to jest kluczowy czynnik – jeśli tu się zgadzamy, to żadne obniżenie kosztów czy skrócenie terminów w tradycyjnym departamencie IT nie wystarczy aby go uratować w obecnym kształcie. Po prostu do swojej dotychczasowej zasadniczej funkcji organizacja IT przestała być niezbędna.

Dostało się IT, nie tyle ode mnie, co od życia. Wierzę, że wyciąga wnioski, no to zajmijmy się teraz biznesem.

Czy rzeczywiście w pełni rzetelnie porównuje stare z nowym? Wydaje się, że ta umiejętność posługiwania się informatyką bez jej rozumienia zwykle bywa dość tolerancyjna dla swoich projektów – chyba przyzwyczajenie z masowych zastosowań konsumenckich. Nie burzymy się gdy nie można się zalogować na stronę linii lotniczej. Grzecznie próbujemy za kilka minut. Niech by tak firmowy SAP odpowiadał, „strona niedostępna spróbuj jeszcze raz później” to by się działo! Od starego IT żądamy gwarancji, ale chcemy żeby byli tak samo elastyczni i tani, jak Ci którzy gwarancji nie dają. A gwarancja wymaga usztywnienia, staranności i nadmiarowości, które kosztują.

Terminy. Czy dajemy uczciwą szansę porównując: choćby zakup usługi SaaS na miesiąc z zakupem systemu, który ma się amortyzować 5 lat ? Wpychamy IT w inne procedury zakupowe a potem mówimy, że wolno działają. A zakup usługi na miesiąc nie ma sensu, bo nawet z niej nie zdążymy się nauczyć dorzecznie korzystać, więc od razu wiadomo, że będzie ponawiany. Tyle, że na początku schowaliśmy to pod dywan.

Od starego IT wymagamy jednej prawdy w danych - raportowane wyniki mają być takie same z każdego systemu. Jaką dostaniemy „jedną prawdę” gdy każda funkcja biznesowa wskoczy sobie do jakiegoś „chmurnego” dostawcy SaaS? Kto będzie odpowiadał za wymianę danych „od SaaSa do lasa”?

No i dla każdego „as a Service” pamiętajmy o kluczowym pytaniu: czy za kilka lat jest gwarantowana droga wyjścia razem z moimi danymi i historią, czyli całym biznesowym dorobkiem ?

Wysokie koszty departamentu IT – to może kontrolingowo zwolnijcie ich od amortyzacji. „Jak to zwolnijcie? A po co nakupowali sobie tych drogich serwerów?” Nie sobie. IT nie potrzebuje serwerów (licencji zresztą też nie). IT kupowała, bo WY potrzebowaliście. Zanim komuś przyszło do głowy „równoległe IT”, Wy żądaliście np. przyspieszenia systemów. W skali firmy jest jeden rachunek wyników. „Odkopanie” kosztu dotychczasowych inwestycji od siebie do IT prowadzi do błędnego stwierdzenia, że nasz departament IT jest bardzo drogi. A na błędnych stwierdzeniach łatwo budować błędne plany.

Peter Drucker napisał kiedyś, ze główna przyczyna sukcesu, z czasem staje się główną przyczyną porażki. XXI-wieczny manager biznesowy rozumie potężne narzędzie, którym się posługuje, ale nie do końca, nie w szczegółach. To oprócz szansy jest także wielkim ryzykiem. Mając mało miejsca, muszę dawać przykłady nieskomplikowane. Więc np. może zapomnieć, że serwery w chmurze nie tylko trzeba zamawiać ale jak serwer już niepotrzebny to likwidować. Bo inaczej rachunek za jednostkowo tanie serwery z chmury może wyjść po roku dużo wyższy niż za drogie, stare centrum obliczeniowe. Ale skąd ma wiedzieć? Jak serwery „same” się pojawiają gdy tylko są potrzebne, to i zapewne same znikają. A „ja przecież nie jestem od IT”.

Zmierzam do oczywistej prawdy, że tam gdzie nie ma wiedzy przyjmujemy założenia, i w oparciu o te założenia działamy. Generalnie to się udaje, bo dzisiejsza „chmurowa” informatyka stara się być jak najbardziej zgodna z intuicyjnymi założeniami. Ale od czasu do czasu, intuicje się rozminą, ktoś się pomyli i wtedy zdarzają się rzeczy zupełnie nieprzewidywalne. Jeśli ktoś stosuje potężne narzędzie na bazie intuicji, to raczej nie ma małych wpadek. Jak już coś się wydarzy - to będzie katastrofa spektakularna, może nawet gazety o tym napiszą.

Oczywiście biznes może i te kompetencje sobie uzupełniać , tylko czy z punktu widzenia firmy powinny być powielane wielokrotnie, w każdej linii biznesowej? Czy warto je budować i rozwijać w zespole biznesowym, który prawdopodobnie nie będzie ich wykorzystywał na co dzień?

A może warto nie eliminować „starego IT”, tylko wspólnie zdefiniować mu nową rolę. Określmy co robimy sami, w tradycyjnym modelu, a co lepiej kupować „as a Service”, i na przykład niech to kupowanie usług będzie jedną z nowych, dodatkowych specjalizacji naszego IT? To wymaga wysiłku zarządczego, mało jest gotowych sprawdzonych wzorców. Przełamania stereotypów z gatunku „teraz my im pokażemy”. Oceny i wyceny wszystkich elementów i kategorii ryzyka zakupów „*aaS”. Ale lepiej wspólnie coś wypracować, niż pozwolić biznesowi na szybkie i tanie zwycięstwo nad organizacją IT, tylko po to żeby za kilkanaście miesięcy zobaczyć jak wysoki jest całkowity rachunek.

Andrzej Pilaszek

Andrzej Pilaszek

O Autorze

Andrzej Pilaszek ukończył na Uniwersytecie Warszawskim studia informatyczne oraz organizację i zarządzanie a podyplomowo program MBA z University of Illinois.

Doświadczony manager w obszarze IT, przede wszystkim w zakresie zastosowań biznesowych. Skutecznie łączy wiedzę i duże doświadczenie informatyczne, z doświadczeniem w zakresie zarządzania biznesowego, rozwiązując problemy na styku informatyki i biznesu.

Na początku lat 90. z firmą analityczną IDC, przygotowywał pierwsze raporty o polskim rynku IT. Współpracował z polskim „Computerworld” od wydania nr 1.

Przez wiele lat zaangażowany w rozwój zastosowań IT w elektroenergetyce i gazownictwie, pracując jako manager w dużych firmach informatycznych, a potem jako niezależny konsultant i project manager.

Od roku 2012 dyrektor informatyki w PGE Energia Odnawialna SA, a następnie (do lutego 2016) dyrektor Departamentu Strategii IT w PGE SA.