Pewna tendencja jest uchwytna, dokąd GBS zmierza w strukturze P&G?

Wzrost skali działania stanowi o charakterze naszych wyzwań. W ciągu ostatnich kilku lat skala biznesu wzrosła pięciokrotnie. Widzieliśmy zwiększenie zakresu pracy, tak więc zamiast przyspieszyć tempo naszych działań, zmieniliśmy sposób ich realizacji.

Wracamy do kwestii celu - model na daną chwilę określa to, w jaki sposób GBS może się doskonalić. Co jeszcze można skuteczniej optymalizować?

Zobacz również:

• 8 błędów strategii danych, których należy unikać

Kilka lat temu mieliśmy zaledwie kilku strategicznych partnerów biznesowych. Dziś posiadamy już sieć firm, z którymi współpracujemy. Są to najlepsi w swoim segmencie, czołowi dostawcy usług i technologii, dzięki czemu my możemy dostarczać przełomowe i innowacyjne rozwiązania i tworzyć nowe modele biznesowe. Staramy się szeroko korzystać z ich doświadczenia. Stali się oni częścią naszej działalności i rozumieją ją tak dobrze, że my możemy koncentrować naszą uwagę na podnoszeniu innowacyjności.

Czy taki mechanizm dotyczy także współpracy pomiędzy centrami GBS? Do jakiego momentu to współpraca i ile tam konkurencji? Czy taka struktura wymaga lidera?

Praktyki na poziomie regionalnym to kwestie, którymi należy się dzielić. Obowiązujące hasło "reapply with pride", czyli "czerpać dumę z powielania sprawdzonych rozwiązań", dobrze oddaje nasze podejście do upowszechniania rozwiązań tworzonych w Warszawie w innych oddziałach firmy. Inaczej, gubi się efekt skali. Przykładem jest obszar Master Data: GBS ma trzy centra danych referencyjnych na świecie. Warszawskie centrum ustanowiło standard, a pozostałe dwa czerpią od nas wzorce w celu osiągania takich samych korzyści.

A z drugiej strony są rzeczy, które mogą być realizowane globalnie.

Rozwijamy cztery elementy, które są kluczowymi kompetencjami w warszawskim centrum: Master Data, Trade Funds Management, Consumer Place i e-Commerce oraz Digital Business Intelligence. Chcemy, aby w portfolio naszych usług znajdowały się projekty zarówno o wymiarze regionalnym, jak i globalnym. Dążymy do tego, by przejmować coraz bardziej zaawansowane usługi i kompetencje, wymagające coraz większej odpowiedzialności, ale i innowacyjności. Dziś naturalnym źródłem tego typu projektów są Stany Zjednoczone i Europa Zachodnia. Przejmując bardziej złożone usługi, chcemy jednocześnie oddawać prostsze zagadnienia, które ktoś może zrobić bardziej efektywnie i przy tym zapewnić elastyczną skalowalność rozwiązania. Przekazujemy je do krajów, które mają przewagę kosztową, albo do partnerów strategicznych. Musimy dobrze zidentyfikować, które rzeczy możemy robić najlepiej na świecie w Warszawie, a których nie chcemy tu realizować, bo wiemy, że ktoś inny może to zrobić lepiej, rozwinąć kompetencje, być tańszy. Tutaj już nie ma mowy o rywalizacji - to działanie dla dobra P&G. Kilka lat temu zrezygnowaliśmy m.in. z przejęcia usług finansowych i zakupowych, które nie wpisywały się w strategię naszego rozwoju.

Zapytam inaczej: a co Pana kusi? Które kompetencje widziałby Pan w warszawskim centrum?

Od lat jest to analiza biznesowa, bardzo zaawansowana i wchodząca do głębi problemu.

Zaczęliśmy od innowacji i tak skonkludujmy. Kultura korporacyjna P&G objęła innowacyjność dawno temu...

Wiele z tej kultury weszło do GBS. To są te same elementy.

A w drugą stronę? Świat się zmienia, jesteście najbliżej nowych technologii, które także zmieniają współczesnego człowieka... Co do kultury korporacyjnej P&G wnosi GBS?

Najważniejsze, co GBS wniosło do sposobu działania całego koncernu P&G, to myślenie w kategoriach skalowanych i globalnych. Strategia obniżania kosztów to nic nowego, innowacyjność także jest już wpisana w kanon kultury korporacyjnej P&G. Natomiast działanie skalą i wykorzystywanie tego podejścia do konkurowania na rynku FMCG zdecydowanie wywodzi się z GBS. To element, do którego GBS znacząco się dokłada. Proszę spojrzeć, od niedawna w P&G mamy jedną reklamę dla całego świata. Można zrobić jedną globalną reklamę i można to zrobić bardzo dobrze. Podobnie jest z usługami, które dostarcza GBS. Jesteśmy odpowiedzialni za zmianę sposobu prowadzenia działalności tak, aby nasza firma mogła mieć wpływ i poprawiać jakość życia konsumentów na świecie. Musimy nadal się rozwijać i mieć kontakt z branżą, aby dostarczać usługi i rozwiązania, które już pozwoliły nam osiągnąć ogromny sukces.