NIE BĄDŹ BOHATEREM. Nie uda się zarządzać ryzykiem odgórnie, bez pomocy ze strony wyższego kierownictwa. Jeśli mamy zarządzać ryzykiem kompleksowo, to brak sponsora w postaci menedżera najwyższego szczebla oznacza brak sukcesu. Zaangażowanie i entuzjazm na odpowiednim szczeblu przekładają się na całą organizacje i wpływają na efektywność oraz skuteczność działań. Jednocześnie nie uda się zarządzać ryzykiem odgórnie, bez pomocy pracowników liniowych. Ta prawda dotyczy zarówno zarządu, jak i kierowników działów czy dyrektora fabryki. Sukcesy na froncie ERM są wynikiem wewnętrznych koalicji.

NIE POSŁUGUJ SIĘ DIALEKTEM. Ryzyko i związane z nim elementy nie są tabliczką mnożenia, z dawno już zdefiniowanym i doskonale znanym słownictwem. Postaraj się zbudować jeden wspólny język, dopiero wówczas będzie można znaleźć zrozumienie i konstruktywnie tworzyć rozwiązania. Ryzyko inaczej jest rozumiane przez specjalistę na linii produkcyjnej, a inaczej przez finansistę.

NIE PORYWAJ SIĘ Z MOTYKĄ NA SŁOŃCE. Na rynku są specjaliści w tej dziedzinie, którzy mogą zaimportować strukturę oraz ją wdrożyć. Specjaliści mogą dostarczyć lub uzupełnić wewnętrzne zasoby organizacji, monitorować nasze działania, wspomagając zgodność działania, przechowywać i analizować dane, ułatwiać międzywydziałowe alianse, ekstrapolować lokalne sukcesy na całą sieć organizacji. Mogą również pomóc przekonać kierownictwo wyższego szczebla, że wysoka fluktuacja kadr jest tak samo niebezpieczna jak awaria systemu komputerowego lub na przykład wysoko sprężone gazy w instalacji.

NIE TWÓRZ SZTUKI DLA SZTUKI. ERM ma dostarczać informacji zarządczej. To nie kolejna zabawka dla kolejnej komórki organizacyjnej. Zbadaj potrzeby zarządu dotyczące racjonalizacji zasobów i dopasuj metody badania ryzyka do ich potrzeb. Zarząd nie oczekuje ERM, a jedynie optymalizacji działania organizacji, dlatego też ERM jest tylko narzędziem do spełnienia ich potrzeb.

NIE BĄDŹ ODLUDKIEM. W każdej firmie funkcjonuje system zarządzania, często zgodny z wizjami właściciela czy też wymaganiami prawnymi lub standardami. O wiele większe korzyści można odnieść, integrując podejścia i stosowane systemy, niż tworząc własny świat. Jeśli w firmie funkcjonuje system zarządzania jakością czy strategiczna karta wyników, wykorzystaj to i włącz ideę ERM w już istniejące podejścia. Integracja systemów, a tym samym osiągnięcie jednego modelu zarządczego, przyczynia się do osiągnięcia sukcesu.

Czego zatem potrzeba? Przede wszystkim zrozumienia wartości, jakie niesie aktywne podejście. Pierwszym i najważniejszym czynnikiem sukcesu jest wzrost świadomości istnienia ryzyka i wykazanie indywidualnych korzyści dla osób, które mogą stać się promotorami koncepcji. Jeśli nie będziemy przekonywać do zarządzania ryzykiem tylko poprzez pryzmat spełnienia określonych wymagań i przepisów, mamy szansę odnieść sukces. Obudowanie zarządzania ryzykiem procedurami jest ważne, ale nie tak istotne jak ludzie, którzy tworzą organizacje. Czasem krótki uporządkowany warsztat identyfikacji i oceny ryzyka dla zarządzających może wnieść o wiele więcej, nawet w przypadku dużej organizacji, niż rozbudowany system, z wieloma procedurami i zaawansowanymi narzędziami. ERM jest kolejnym systemem zarządczym, zatem znaczącym błędem byłoby niezintegrowanie go z już funkcjonującymi systemami, a tym samym z kulturą organizacji.

¹² Richard E.S. Boulton, Barry D. Libert, Steve M. Samek, "Odczytując kod wartości. Jak firmy tworzą wartość w nowej gospodarce". WIG Press, Warszawa 2001, s. 133.