CIO Roku 2010

II Miejsce: Dariusz Stolarczyk W latach 2007-2010 Dariusz Stolarczyk wprowadził pakiet projektów IT, które zmieniły zasady organizacji i zarządzania w Grupie Empik Media & Fashion. Grupa się rozrasta, rozwija nowe biznesy, a informatyka jest motorem tej transformacji.

CIO Roku 2010

Bio

Dariusz Stolarczyk jest absolwentem Instytutu Informatyki Polityki Śląskiej w Gliwicach, studiów Advanced Management Programme (IESE Barcelona)

i Strategic Finance (IMD Lozanna) oraz Podyplomowych Studiów Rachunkowości Zarządczej

i Kontrolingu SGH. W latach 1998-2007 pracował w Accenture jako konsultant, kierownik, architekt rozwiązań biznesowych, ekspert realizujący projekty. W maju 2007 r. został dyrektorem ds. operacji, IT

i łańcucha dostaw w Grupie EM&F, a w 2008 r. członkiem zarządu EM&F.

Zanim Dariusz Stolarczyk został dyrektorem ds. operacji, IT i łańcucha dostaw oraz członkiem zarządu EM&F, pracował w Andersen Consulting, a później w . Był szefem zespołu konsultantów, twórcą systemów, ekspertem realizującym projekty. Trafił tam po studiach informatycznych na Politechnice Śląskiej: "Jako student działałem w Stowarzyszeniu Studentów Uczelni Technicznych BEST" - mówi. "Szukając sponsorów, zaprosiłem przedstawicielkę Andersen Consulting, by zaprezentowała tę firmę przyszłym inżynierom. Niestety, nikt nie zgłosił aplikacji, więc by ratować honor szkoły i własny, pojechałem do Warszawy, przeszedłem proces rekrutacji i zostałem przyjęty. W 1998 r. zacząłem pracę konsultanta.

Pierwsze projekty i laury

Od razu rzucono go na głęboką wodę. "Na początek uczestniczyłem w projekcie wdrożenia systemu informatycznego dla sieci Biedronka" - wspomina. "To był system SAP IS Retail dla handlu detalicznego, jedno z pierwszych tego typu wdrożeń w Europie. Wiele się wtedy nauczyłem i stałem się rozpoznawalnym na rynku specjalistą od wdrożeń IT w handlu detalicznym, co przesądziło o mojej dalszej karierze.

Kolejnym krokiem milowym było wdrożenie systemu Retek (obecnie Oracle Retail) w firmie LPP Reserved. "Jej właściciel, Marek Piechocki, miał jasną wizję, wiedział, że chce mieć tysiąc sklepów w różnych lokalizacjach geograficznych i szukał systemu IT, który wspierałby dynamiczny rozwój firmy" - tłumaczy Dariusz Stolarczyk. "Jeździł więc po świecie i przyglądał się różnym rozwiązaniom. Uznał, że najlepszy do zarządzania handlem detalicznym jest system Retek, którego w Polsce jeszcze nikt nie wdrażał. Gdy przyszedł do (w 2001 r. nasza firma zmieniła nazwę), mnie powierzono ten projekt. Było to pierwsze na świecie wdrożenie Retek w małej firmie, LPP miała wówczas 30 sklepów. Pracowałem przy nim trzy lata. Zdobyłem ogromne doświadczenie. Jeździłem później po świecie jako konsultant tego wdrożenia".

Sukcesy, jakie odnosił jako informatyk, a także łatwość nawiązywania kontaktów z klientami zadecydowały o tym, że szefowie Accenture powierzali mu wiele ważnych funkcji. Był m.in. liderem sektora handlu detalicznego w Europie Środkowo--Wschodniej i w Rosji, dyrektorem grupy operacyjnej sektora przemysłu i handlu w Polsce oraz członkiem rady dyrektorów biura Accenture w Warszawie. W 2005 r. otrzymał ofertę kontraktu w Rosji na dziesięć lat. "To była szansa życia, ale moja rodzina nie chciała słyszeć o przeprowadzce do Moskwy" - przyznaje. "Odmówiłem, a dwa lata później rozstałem się z Accenture.

Przygoda z biznesem

Z Accenture Dariusz Stolarczyk odszedł do EM&F. "Znałem już tę firmę, bo pracowałem dla niej wcześniej jako konsultant, wiedziałem, że czeka mnie wyzwanie podobne do LPP, ale w dużo większej skali" - wspomina. "Firma była w fazie ekspansji, przejmowała wiele spółek zagranicznych. To wymagało innego podejścia do IT, do organizacji i do łańcucha dostaw. Projekt, jaki realizowaliśmy w latach 2007-2010, składał się z kilku dużych programów transformacji IT, obejmujących wszystkie grupy holdingu: Grupę Smyk, Grupę Empik, Grupę Moda i Uroda, Szkoły Językowe. Wokół tych programów powstało wiele mniejszych projektów.

EM&F ma strukturę holdingową, więc pierwszym krokiem było wprowadzenie nowoczesnego systemu raportowania operacyjnego oraz zmodernizowanie centralnego systemu transakcyjnego. "Zainicjowałem i zrealizowałem ten projekt" - mówi. "Dzięki temu udało się sprawnie przeprowadzić akwizycje sieci Maratex w Rosji i na Ukrainie, Smyk na Ukrainie i SpieleMax w Niemczech, a także otworzyć nowe sklepy Smyk w Rosji, Rumunii i Turcji. Wdrożyliśmy również systemu raportowania finansowego Hyperion Reporting, co umożliwiło wprowadzenie mechanizmów kontroli i raportowania oraz konsolidacji danych finansowych".

W projekcie Smyka, a częściowo także w segmencie Moda i Uroda wyzwaniem była budowa nowoczesnego łańcucha dostaw, ponieważ towary sprowadzano m.in. z Chin. "Kierowany przeze mnie zespół stworzył narzędzia do planowania zakupów, zarządzania procesem zakupowym oraz system magazynowy" - tłumaczy Dariusz Stolarczyk. "To pozwoliło obniżyć koszty logistyczne i kapitał zamrożony w zapasach. Równolegle wdrożyliśmy nowoczesny system sklepowy, umożliwiający zmniejszenie zatrudnienia, sprawniejszą obsługę klienta i wprowadzenie bardziej wyrafinowanych technik promocji".

Programem transformacji łańcucha dostaw i IT objęta została także Grupa Empik. "Tu chodziło głównie o centralizację i optymalizację procesów związanych z zakupami i o zarządzanie asortymentem" - wyjaśnia. "Nie wszystko już zostało zrobione, chcemy jeszcze wdrożyć niedawno zbudowany system do prognozowania sprzedaży i zarządzania asortymentem w sklepach. Nowe wdrożenia obejmują także szkoły językowe. Uruchomiliśmy już call center, budujemy system zarządzania szkołami, który pozwoli optymalizować koszty. Będzie to najbardziej zaawansowany system w Europie. Natomiast całkowicie nowym przedsięwzięciem, które koordynuję od kilku miesięcy, jest intensywna rozbudowa biznesu w obszarze e-commerce, umożliwi to dynamiczną ekspansję Grupy.

Królem jest zysk

Który z projektów IT wdrożonych w Grupie EM&F ocenia Pan najwyżej?

Planowałem i nadzorowałem wszystkie projekty IT wdrożone w ostatnich latach w EM&F, ale nie wszystkimi kierowałem osobiście. Moim ulubionym dzieckiem jest projekt zrealizowany dla Smyka. Miałem wspaniały zespół entuzjastycznie nastawionych ludzi, którzy precyzyjnie zaplanowali to, co się stanie za cztery lata. Efekt końcowy był w pełni zgodny z założeniami. Przez cztery lata dodawaliśmy poszczególne kawałki systemu, każdy kończył się sukcesem i przynosił wymierne efekty. Koncentrowaliśmy się na celach, które często były bardzo agresywnie sformułowane.

A najbardziej bolesna wpadka?

Nie najlepiej wspominam projekt wdrożenia magazynu centralnego dla Grupy Empik. To było wyzwanie o bardzo dużej skali, zatem nowy magazyn nie od razu spełniał wszystkie oczekiwania. Logistyka nie była wystarczająco wydajna, niektórzy dostawcy byli niezadowoleni ze współpracy, ale też sami nie zawsze umieli sprostać nowym parametrom współpracy. Przeżyliśmy trudne chwile. Trzeba było półtora roku ciężkiej pracy, by skutecznie przeszkolić wszystkich kooperantów i naprawić błędy. Niestety, nie obeszło się bez zmian personalnych w kierownictwie projektu.

Jest Pan inżynierem elektronikiem, ale również ekonomistą. Kiedy zainteresował się Pan ekonomią i co Pana do tego skłoniło?

Zadecydowała potrzeba - w spółkach giełdowych znajomość i rozumienie finansów są niezbędne dla efektywnej komunikacji wszystkich członków zarządu, niezależnie od ich roli w organizacji. Muszę rozwinąć kompetencje w tej materii.

W Accenture nauczyłem się prawdziwej informatyki i zdobyłem podstawy wiedzy o firmie, ale przy realizacji projektów dla EM&F okazała się ona niewystarczająca. By swobodnie rozmawiać z biznesem, trzeba wiedzieć, co to jest bilans i rachunek wyników. Najpierw sam uczyłem się rachunkowości, potem podjąłem studia podyplomowe w SGH. Ukończyłem również kurs Advanced Management Program szkoły IESE w Barcelonie i Strategic Finance szkoły IMD w Lozannie. Te studia zmieniły moje postrzeganie IT i finansów. Zacząłem jeszcze lepiej rozumieć, że nie wystarczy zbudować system i go wdrożyć. Ten system musi zarabiać, przynosić firmie zyski, dawać przewagi konkurencyjne. Punktem wyjścia nie jest więc technologia, lecz cel strategiczny, który przekłada się na cel finansowy. Ta wiedza bardzo pomaga mi przy realizacji projektu e-commerce. Moje myśli cały czas krążą wokół tego, jak zarobić pieniądze dla firmy.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy