Optymalizacja procesów, które obejmują czynności wykonywane przez ludzi i zmieniają się dynamicznie, zawsze była trudna. Jedną z barier był brak właściciela procesów, które przebiegają przez kilka jednostek biznesowych. Biznes zmienia się szybciej niż IT, więc jest w stanie aktualizować aplikacje.

Rozwój technologii pozwala działom IT dorównać tempu zmian biznesu. Przy analizie procesów dobrze jest zidentyfikować najpierw procesy nieciągłe i nieefektywne oraz starać się szybko je poprawić. Każdy proces w firmie może być zoptymalizowany, ale warto poszukać najbardziej niespójnych i pokazać szybkie efekty.

Kiedy wdraża się BPM, zawsze trzeba pamiętać o tym, że nasze wysiłki powinny skupiać się na poziomie strategicznym. Jeśli godzimy się, by zespoły IT załatwiały kolejne problemy biznesowe, robiąc to bez koordynacji, stworzymy plątaninę niemożliwą do rozsupłania i stracimy możliwość wielokrotnego wykorzystywania struktur, szansę na wspólne uczenie się, komunikację.

Zarządy wymagają od IT, żeby dostarczało "więcej za mniej", i to jest główna oś przywództwa IT w firmie. BPM to narzędzie, które ma dostarczać szybszych, lepszych i tańszych rozwiązań.

W rzeczywistości BPM jest dyscypliną i podejściem metodologicznym, które zamienia dialog IT z biznesem w interaktywne, w ciągły sposób iteracyjne podejście do budowania rozwiązań. BPM przenosi konwersację IT do języka biznesu, rozwiązując problem komunikacji IT z biznesem.

CIO muszą mieć świadomość, w jaki sposób IT może współtworzyć sukces różnych inicjatyw biznesowych (m.in. BPM), które poniosą porażkę, jeśli będą kierowane przez IT, ale i nie odniosą sukcesu bez udziału w nich służb IT.

CIO ma wyjątkową pozycję do zarządzania narzędziami klasy BPM jako wspólnymi zasobami firmy. Systemy te zyskują na znaczeniu i rola IT zmienia się w kierunku udostępnienia biznesowi narzędzi do poprawy procesów biznesowych.

Wdrożenie BPM zwykle obnaża najbardziej nieefektywne miejsca w organizacji. CIO, dla którego jest to najbardziej widoczne, nie powinien tego uwypuklać i pozwolić innym zachować twarz.

Dyrektorzy biznesowi będą pilnować procesów, które mają bezpośredni wpływ na wydajność ich komórek. CIO powinien oferować dyrektorom biznesowym analizę procesów, ich projektowanie, zasady modelowania i optymalizacji oraz narzędzia IT.

Szczególną ostrożność szef IT winien wykazywać przy poszukiwaniu właścicieli procesów przebiegających na wskroś kilku jednostek biznesowych. Liderzy biznesu mają tendencję do "ubierania" CIO we właścicielstwo takich procesów, co jest niebezpieczne dla firmy: szef IT, choć coraz bardziej staje się dyrektorem biznesowym, za biznes nie odpowiada.

CIO jest agentem zmiany, ale nie właścicielem. Skutecznie wspierając wdrożenie narzędzi typu BPM, może zwiększyć swoje znaczenie w organizacji, powodując wzrost wartości IT i przyspieszając transformację do modelu IT nastawionego na dostarczanie usług.

Rola CIO jako agenta zmiany we wdrażaniu BPM jest oczywista. CIO ma interdyscyplinarne spojrzenie na procesy biznesowe w firmie; z szerokiej perspektywy może oglądać wszystkie jednostki biznesowe, dostarczając im usługi dopasowane do funkcji biznesowych, rozumiejąc potrzeby wszystkich użytkowników biznesowych i ich oczekiwania w stosunku do technologii.

Warto podkreślić, że CIO staje się dyrektorem biznesowym, do wspierania biznesu w inicjatywach ulepszania procesów. Taka zmiana postawy CIO jest nieuchronna, chociaż według szacunków Forrestera jedynie 10% dzisiejszych CIO stanowią faktyczni dyrektorzy.