2. Profesjonalizm i powaga

Traktuj tę pracę poważnie i wykonuj ją dobrze.

Rolą dyrektora jest poszukiwanie, co jest w porządku, a co nie w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jego wpływ na zarządzanie musi odbywać się przez działania pełne dyplomacji, uprzejmości i profesjonalizmu, a muszą one wynikać z głębokiej wiedzy, doświadczenia i mądrości. Takie podejście wymaga wielu godzin analiz spraw przedsiębiorstwa, wykracza poza obowiązki wymagane przez prawo.

Wspomagaj tych, którzy są tego warci.

Nie popieraj bezkrytycznie menedżerów. Spora ich cześć nie jest tego warta. Nawet gdy sprawy firmy idą dobrze, nie znaczy, że zarząd prowadzi ją w dobrym kierunku. Takie kwestie, jak uczenie się, elastyczność, wykorzystywanie możliwości, przygotowywanie się do następnych okresów, wymagają nieustannej obserwacji dyrektorów i przez tę perspektywę - oceny działalności kadry w okresie prosperity.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Właściwie organizuj rutynowe działania i korzystaj z infrastruktury.

W pracy rad dyrektorów jest wiele rutynowych działań. Posiedzenia, praca komitetów, obróbka informacji, komunikacja z wieloma organizacjami i ludźmi - wszystko to wymaga pewnej sprawności i umiejętności wykorzystywania dostępnej infrastruktury informatycznej. Praca komitetów wymaga skutecznej komunikacji w grupie, inteligentnego podziału pracy i dyplomacji. Rozumienie, na czym polega proces prowadzenia posiedzenia rady, i umiejętność wykorzystania różnych proceduralnych możliwości w celu przekonania do swojej opinii są także bardzo ważne dla efektywności pracy dyrektora. Są to rzeczy, których trzeba się po prostu nauczyć, jeśli ma się z nimi kłopoty.

Uzyskuj potrzebne informacje.

Zarządy dostarczają częstokroć informacji, które nie wiążą się ze sprawami będącymi przedmiotem obrad. Informacje przychodzą spóźnione, niepełne, z błędami. Obowiązkiem dyrektora jest posiadanie informacji właściwych dla sprawy, a niedostarczenie ich przez kierownictwo firmy nie jest wystarczającym usprawiedliwieniem braku właściwej wiedzy. Dyrektorzy mogą zażądać odłożenia sprawy, jeśli menedżerowie nie zadbali o odpowiedni poziom informacji we właściwym czasie. Presja ze strony menedżerów nie usprawiedliwi błędnej decyzji podjętej przez radę.

3. Wewnętrzne i zewnętrzne powiązania

Rozwijaj dobre stosunki z innymi członkami rady i dbaj o całą sieć powiązań, która ją otacza.

Każda rada jest częścią szerokiej sieci powiązań, obejmującej firmę, jej środowisko, nieformalne stosunki kadry kierowniczej. Dla dyrektora jest to bardzo ważne środowisko, powinien on je znać i być jego częścią poprzez utrzymywanie z nim komunikacji. Ułatwi to rozumienie możliwości strategicznych, jakie stoją przed firmą.

4. Otwartość i przywiązanie do wartości

Rób to, co należy.

Dyrektor, którego obowiązkiem jest działać na rzecz akcjonariuszy, powinien dążyć do doskonałości w sensie profesjonalnym i etycznym, co wymaga unikania łatwych kompromisów. Obowiązkiem dyrektora jest nie zgadzać się, kiedy wydaje mu się, że decyzje zarządu wymagają poprawy. Złe decyzje, nieskuteczna realizacja, nieefektywne zarządzanie ludźmi, zbytnia koncentracja na krótkookresowych wynikach, zbyt duże koszty ogólne i wiele innych spraw wymagają zaangażowania dyrektorów, pracy nad doskonaleniem zarządzania i korygowaniem praktyki zarządów. Często robienie tego, co należy, wymaga przeciwstawiania się popularnym poglądom, narażenia się na ryzyko czasowej niechęci innych. To powinno być wkalkulowane w ryzyko pełnienia funkcji członka rady dyrektorów. Jak powiada jeden z uczciwych dyrektorów: "Lepiej jest mieć kłopoty, robiąc to, co należy, niż ich nie mieć, robiąc to, co nie powinno być robione". Standardy etyki zawodowej powinny być częstym i poważnym przedmiotem dyskusji.

Pracuj, by budować właściwą kulturę.

Wiele tradycyjnych rad ma charakter legalistyczny, nadęty, formalny i rytualny. Prawdziwe problemy korporacji nie są tam rozważane. Nowa kultura efektywnej rady potrzebuje otwarcia, dialogu, skromności, odejścia od formalizmu oraz pozytywnych postaw. Komunikacja musi być otwarta, analityczna i niepozbawiona osądów.

Wywracaj łódź, jeśli to konieczne.

Jasne, że mogą być sytuacje, w których właściwa kontrybucja konieczna do rozwoju firmy wymaga wywrócenia wszystkiego do góry nogami. Wiele pomyłek jest wybaczalnych, ale wiele jest nie do wybaczenia. Obowiązkiem dyrektora jest walka o sensowny rozwój firmy. Wymaga to często ostrego postawienia spraw. Nie można od tego uciec, niezależnie, jak nieprzyjemne mogą być takie sytuacje.

W procesie długotrwałego splecenia się interesów zarządów i rad dyrektorów, standardy moralne tej drugiej grupy zostały zbudowane z ogromną dozą tolerancji. Kadra kierownicza zaś nauczyła się cynizmu w podejściu do rad dyrektorów. W ten sposób obie strony przystosowały się do siebie, zapominając o interesach akcjonariuszy. Standardy środowiskowe są poważnym wyznacznikiem etycznych i nieetycznych zachowań. Wypada zauważyć, że te standardy są obecnie zbyt przyzwalające. W efekcie zwykła nieuczciwość jest uznawana za taktyczną mądrość, która pozwala pozostać dłużej w danym układzie w zamian za średnie, w gruncie rzeczy, nagrody. Etyka przedsiębiorców zamieniła się w etykę urzędników, a dążenie do doskonałości - w konformizm. Nowa kultura najwyraźniej nawiązuje do przyzwoitości. Oczekuje zachowań, które nie wymagają heroizmu, ale zwykłej przyzwoitości oraz poważnego traktowania innych i siebie. To bardzo proste i skromne konstatacje, dotyczące norm społecznych, a nie nauki. Nic nie dadzą wyrozumowane modele, gdy ludzie działają według niskich standardów etycznych.

Ważne pytanie dla rodzącego się ładu w Polsce: czy wymienione cechy nowej kultury nadzoru korporacyjnego mają znaczenie dla praktyki rad nadzorczych?

<hr>Carver J., Carver M. M., "Reinventing

Your Board", Carverguide. Jossey-Bass.Inc., San Francisco 1997.

Leighton D. S. R., Thain D. H., "Making Board Wor", McGraw-Hill Ryerson 1997.

National Association of Corporate

Directors (http://www.nacd.com ).

Puris M., "Comeback: how seven straight-shooting CEOs turned around troubled companies", Times Business/Random House 1999.

Tricker R. I., "Corporate Governance"

Ashgate 2000.

Ward R. D., "21st Century Corporate Board", John Wiley & Sons, Inc.1997.

Ward R. D., "Improving Corporate Boards. The Boardroom Insider Guidebook", John Wiley & Sons, Inc. 2000.