Praca w Wal-Mart uświadomiła mi, że mój sukces zależy nie od ludzi, dla których pracuję, lecz od tych, z którymi pracuję. Naprawdę ważne jest, by angażować ich w pracę, pomagać im, dawać im czas na zapoznawanie się z działalnością firmy i rzetelnie rozliczać ich z zadań - mówi Kevin Turner, wiceprezes i CIO firmy Wal-Mart, w pierwszym od lat wywiadzie udzielonym prasie.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

My tu w Wal-Mart nie rozwodzimy się zbytnio nad faktem, że jesteśmy największą firmą na świecie. Założyciel firmy Sam Walton nigdy nie stawiał sobie takiego celu, podobnie zresztą jak poprzedni CEO David Glass czy obecny Lee Scott. Dużo natomiast mówimy o tym, jak zostać najlepszą firmą świata. I o tym, że należy pielęgnować w sobie coś, co nazywamy twórczym niepokojem - ciągłe niezadowolenie z tego, co się już osiągnęło i do czego się zmierza, i świadomość tego, że zawsze można pracować jeszcze lepiej. Dążenie do doskonałości to jeden z trzech motywów przewodnich naszej działalności. Sam Walton zmarł w 1992 r. Od tego czasu w firmie zmieniło się wszystko z wyjątkiem trzech rzeczy: szanujemy jednostkę ludzką, świadczymy klientom usługi na doskonałym poziomie i dążymy do doskonałości we wszystkim, co robimy. W strategii informatycznej również kierujecie się trzema zasadami. Proszę opowiedzieć o nich.

Po pierwsze, stosujemy scentralizowany system informatyczny obsługujący wszystkie nasze oddziały na całym świecie. Zawiadujemy nim z Arkansas. Po drugie, wszędzie stosujemy te same systemy i te same platformy. Po trzecie, staramy się być przede wszystkim handlowcami, a dopiero później specjalistami od technologii.

Przez ostatnie lata wiele osób nie wierzyło, że uda nam się rozwijać w tak szybkim tempie, nie odchodząc od scentralizowanego systemu informatycznego i trzymając się tylko jednej platformy. Ale to właśnie m.in. dzięki temu udało się nam ograniczyć koszty i stać się naprawdę efektywnie działającą firmą. Gdziekolwiek znajduje się nasz sklep - w Bentonville w stanie Arkansas, Miami na Florydzie czy Leeds w Anglii - w każdym są stosowane generalnie te same procesy i takie same systemy. Możemy przenosić pracowników z jednej placówki do innej i ludzie ci wszędzie mogą od razu przystąpić do pracy, z którą już są obeznani.

Jak udało się Wam to osiągnąć przy tak wysokim tempie wzrostu na całym świecie i tak licznych przejęciach firm?

Gdy rozpoczynaliśmy globalną ekspansję, wprowadzaliśmy za granicą rozwiązania, które sprawdziły się w Stanach Zjednoczonych. Popełnialiśmy przy tym sporo błędów i bywało, że zastanawialiśmy się, czy uda się nam zawiadywać całością naszych interesów przy użyciu scentralizowanego systemu informatycznego. Dopracowaliśmy się w końcu modelu polegającego na decentralizacji procesu decyzyjnego i centralizacji systemów oraz funkcji kontrolnych. Mamy wspólny, nadrzędny system informatyczny i wszędzie taką samą platformę, ale systemy lokalne są bardzo elastyczne, dzięki czemu pracownicy na poszczególnych rynkach mogą działać, stosując własne metody, najbardziej skuteczne w danych warunkach.

Co więc się dzieje, gdy przejmujecie zagraniczną firmę, która ma już jakiś system: może gorszy, a może lepszy od Waszego? Jak wygląda ocena takiego systemu?

Gdy przejmujemy kolejną firmę, rozpoczynamy od zdefiniowania sukcesu w relacjach z klientami, od określenia, jak taki sukces wygląda. Nie zawsze nam to dobrze wychodziło, ale w ostatnich 18 czy 24 miesiącach bardzo się do tego przykładamy. Bardzo ważne jest, by wszyscy tak samo postrzegali sukces.

Kolejnym krokiem, jeszcze przed automatyzacją, jest eliminacja. Eliminujemy konkretne kroki, procesy, sprawozdania i uderzenia w klawisze. Eliminujemy wszelkie możliwe do wyeliminowania działania i robimy tak z dwóch powodów. Po pierwsze, dzięki temu możemy tworzyć o wiele lepszy system, który łatwiej jest obsługiwać. Po drugie, taki zabieg zawsze prowadzi do lepszych rozwiązań, bardziej przyjaznych użytkownikom.

Następnie dokonujemy przeglądu działalności gospodarczej danej firmy, tworząc obraz całego systemu z perspektywy procesów biznesowych. Zanim przystąpimy do projektowania naszego systemu, nasi najlepsi specjaliści od procesów biznesowych poddają sporządzony przez nas obraz analizie weryfikującej. Gdy już system jest gotowy, sprawdzamy jego działanie w odniesieniu do naszych najlepszych i najtrudniejszych klientów, w placówkach handlowych, centrach dystrybucji i klubach. Gdybyśmy testowali je na sklepach notujących najniższe obroty bądź na najmniej wymagających klientach, nie wykrylibyśmy wszystkiego, co potrzebujemy wykryć.

Tego rodzaju podejście jest możliwe tylko w przypadku gdy wszyscy pracownicy dokładnie rozumieją, na czym polega Wasza działalność. Jak udaje się Wam to osiągnąć?

Nasi informatycy muszą zapoznać się z pracą, do której odnoszą się tworzone przez nich specyfikacje systemu, projekty lub analizy zmian. Sprawą bardzo ważną jest, by ludzie ci rzeczywiście wykonywali daną pracę, a nie jedynie przyglądali się jej. Oni naprawdę wcielają się w rozmaitych pracowników. Dzięki temu lepiej wczuwają się w ich sytuację, lepiej rozumieją ich pracę i mają lepsze pojęcie o tym, co i jak powinniśmy robić.

Nieraz dostawaliśmy bolesną nauczkę w sklepach, klubach i centrach dystrybucyjnych, dla których opracowaliśmy rozwiązania, a których nikt nie chciał tam używać. Ludzie szukali innych sposobów radzenia sobie ze swoimi obowiązkami. Staramy się projektować systemy łatwe w użyciu.