Afery z Enronem i na Wall Street uświadomiły nam, jak ważna jest wiedza o tym, w jaki sposób firmy obchodzą się z danymi niezbędnymi do ich funkcjonowania, jak nimi zarządzają i jak je nadzorują. Jak Pan widzi swoją rolę w tych kwestiach?

Moim zadaniem jako CIO firmy Wal-Mart jest udostępnianie wszystkich naszych danych, eliminowanie wszelkich dziur informacyjnych i nieczekanie, aż ktoś poprosi o wynalezienie rozwiązań kontrolnych, ale działanie jako orędownik informacji. W minionych dziesięciu latach informacja zastąpiła technologię w roli głównego czynnika napędzającego zmiany. Dziś technologia jest jedynie środkiem do osiągnięcia celów. Zasadnicze znaczenie mają sposoby wykorzystania i pomnażania informacji. W naszej branży konkurujemy szybkością informacji i moim obowiązkiem jest dbać o to, by prezentować wiadomości w sposób pomagający wykonywać naszą pracę i usprawniać działalność gospodarczą.

Postrzega Pan rolę CIO jako orędownika informacji. W jaki sposób rola ta się zmienia?

Zmienia się w sposób bardzo istotny. Ktoś kiedyś zauważył, że nawet gdybyśmy w naszej branży wszystko robili bez zarzutu, to i tak zasłużylibyśmy tylko na ocenę dobrą. Można tu przyjąć jedną z dwóch postaw: zacząć się tym gryźć i uważać się za osobę niedocenianą albo postanowić iść do przodu i stać się elementem firmy o znaczeniu strategicznym. To drugie podejście, bardziej nakierowane na przemiany, polega na wynajdywaniu zagadnień mających największe znaczenia dla zmian, a następnie skoncentrowaniu wysiłków i nakładów na tych właśnie zagadnieniach. Rola CIO zmienia się w tym właśnie kierunku. Powinienem skupić się na strategicznym wymiarze mojej działalności, na wielkich zagadnieniach mogących odmienić naszą firmę. Tak na marginesie - zagadnienia, o których mówię, nie objawią się ot tak sobie. Trzeba się przyłożyć i je wyszukać.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jest Pan w o tyle szczęśliwym położeniu, że pański CEO popiera zmiany. Co ma jednak robić CIO, który nie może się przebić ze swoimi pomysłami?

Rzecz w wiarygodności. Wszystko zaczyna się i kończy na zrozumieniu branży, w której się działa, na świadomości kierunku, w którym branża zmierza, i wiedzy o sposobach osiągania celów przez nią zakładanych. Jak już tę wiedzę się posiada, można proponować rozwiązania informatyczne, które mogą zmieniać świat.

Nie trzeba też dodawać, że infrastruktura musi dziś funkcjonować w równie prosty sposób co włącznik światła. Ludzie naprawdę nie chcą wiedzieć, jak to wszystko działa. Chcą tylko mieć pewność, że infrastruktura będzie działać za każdym razem, szybko i niezawodnie, i że da się rozbudowywać. Tego właśnie trzeba, by zyskać sobie wiarygodność, która z kolei jest niezbędna, jeśli chce się zmieniać firmę.

Przy takiej zmianie roli CIO, w jakiej proporcji będzie on się zajmował technologią i strategią biznesową?

Najlepiej by było, gdyby na działania wspierające i infrastrukturę CIO poświęcał od zera do 1% czasu. Tak się jednak nie dzieje i kwestie te często absorbują nas w znacznie większym stopniu. Strategia i zaznajamianie się z branżą niewątpliwie powinny zajmować połowę czasu pracy CIO. Resztę dnia CIO powinien poświęcać ludziom, dzięki którym jego dział odnosi sukcesy. Praca w Wal-Mart uświadomiła mi jedną rzecz, a mianowicie, że mój sukces zależy nie od ludzi, dla których pracuję, lecz od tych, z którymi pracuję. Naprawdę ważne jest, by angażować ich w pracę, pomagać im, dawać im czas na zapoznawanie się z działalnością firmy i rozliczać ich z zadań. Przy takim podejściu ich osiągnięcia w pracy zazwyczaj przekraczają oczekiwania.

Tłumaczenie: Andrzej Lewandowski