Wspólne liczenie korzyści

Czy zawsze można przełożyć korzyści, które przynosi firmie IT, na monetarne wartości? Rozmowa z Magdaleną Skrok-Popą, CFO w Citibank International PLC Odział w Polsce, oraz Sławomirem Soszyńskim, Head EMEA Strategy and Architecture Citigroup.

Citibank International PLC, Oddział w Polsce to centrum usług wspólnych, na czym polega jego specyfika?

Magdalena Skrok-Popa: Przedmiotem działalności Citibank International PLC są usługi wsparcia biznesu świadczone na rzecz innych podmiotów należących do grupy Citi. Usługi technologiczne stanowią istotną część naszego portfela, ale świadczymy również usługi o charakterze operacyjnym. W naszej rzeczywistości funkcja usługowa przekształca się z usługi wewnętrznej w usługę zewnętrzną. Zasady współpracy muszą odzwierciedlać praktyki rynkowe. Oddział powstał w 2005 roku jako efekt inicjatywy centralizacyjnej dla procesów operacyjnych i technologicznych. Obecnie zatrudnia ok. 1500 osób, a w IT - ok. 400. Obsługujemy cały świat, ponad 70 kontrahentów, którzy mają różne oczekiwania biznesowe, a także podlegają różnym reżimom regulacyjnym. Jako dostawca usług staramy się być jak najbardziej elastyczni, tak aby uzyskać jak najwyższą satysfakcję klientów.

Zobacz również:

Kanon miar

Jakie mierniki wydajności IT stosowane są w Citibank International? Które są najważniejsze?

Magdalena Skrok-Popa: Tak jak w każdej organizacji, najważniejsze jest, żeby mierniki były dostosowane do specyfiki funkcji. Wiedza w tym zakresie jest największa u źródła, tzn. w jednostce wykonującej daną funkcję. Zarys jest globalny, wynika z korporacyjnych standardów, ale adekwatność parametrów to odpowiedzialność poszczególnych jednostek. Istotne jest również, żeby mierniki były obiektywne i mogły służyć porównaniom pomiędzy departamentami, lokalizacjami.

Sławomir Soszyński: Można wymienić kilka najważniejszych wskaźników wykorzystywanych w działach IT w naszej firmie. Korzystamy m.in. ze standardowego TCO (całkowita wartość IT), liczonego jako procent przychodu generowanego przez firmę. Jest to podstawowy czynnik świadczący o tym, jak wypadamy na tle innych firm, czy jesteśmy efektywni kosztowo i operacyjnie. Tego rodzaju dane są publicznie udostępniane przez duże firmy prowadzące sprawozdawczość zarządczą do regulatorów, w tym również banki - mamy więc układ odniesienia.

Korzystamy także z raportów przygotowywanych przez firmy konsultingowe, które przeprowadzają w przedsiębiorstwach anonimowe ankiety i na podstawie tych badań tworzą analizy i pokazują uśrednione wyniki, do których możemy się odnosić przy określaniu efektywności naszego IT.

Kolejnym zewnętrznym miernikiem efektywności IT jest parametr Run The Bank vs. Build The Bank (RTBvsBTB). Oznacza to, że sprawdzamy, ile procent budżetu technologicznego jest wykorzystywane na utrzymanie istniejących serwisów (RTB), do serwisów, które rozwijają banki (BTB), takie jak nowe technologie, zmiany w aplikacjach, zmiany w infrastrukturze. Idealną proporcją proponowaną przez firmy konsultingowe jest proporcja 60/40 (RTB/BTB). Jest to ważny wskaźnik dla IT. Dyrektorzy finansowi często przyglądają się tym parametrom, ponieważ pokazują one, w jaki sposób technologia jest efektywna pod kątem rozwoju i utrzymania firmy i jak to się ma do naszej konkurencji.

A jakie stosują Państwo wewnętrzne parametry?

Sławomir Soszyński: Przez cały czas patrzymy na koszty - czy nie przekraczamy budżetów, czy wydajemy właściwie zabudżetowane pieniądze.

Magdalena Skrok-Popa: Zgodność z budżetem nie jest specyficzna tylko dla IT. Wszystkie jednostki biznesowe są oceniane pod kątem wykonania budżetu. W nowoczesnej strukturze organizacyjnej, jaką promuje Citibank International PLC, zarządzanie budżetem jest zorganizowane w taki sposób, aby zapewnić optymalną elastyczność w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe. Ciężar poczucia odpowiedzialności za wyniki finansowe, tzn. budżet i jego wykonanie, inicjatywy kosztowe i przychodowe, przeniesiony jest w dużej mierze na poszczególne jednostki. Management tych jednostek w sposób autonomiczny podejmuje zobowiązania budżetowe. W każdym z kluczowych obszarów, w tym w technologii, istnieją wyodrębnione jednostki o charakterze finansowym. Ich zadaniem jest analiza bieżącej sytuacji finansowej oraz identyfikowanie potencjalnych obszarów, w których efektywność może zostać podniesiona. Komórki te tworzą raporty, do których kadra zarządzająca ma wgląd. Ostatecznie jednak to szefowie poszczególnych jednostek odpowiadają za ich efektywność. Dlatego to ich zadaniem jest dobranie odpowiednich parametrów pomiaru efektywności. Filozofia organizacyjna oraz konstrukcja linii raportowania powodują, że poszczególne obszary są odpowiednio zmotywowane do uzyskiwania coraz większej efektywności. Decyzje dotyczące strategicznych projektów technologicznych podejmowane są na szczeblu globalnym i zatwierdzane przez globalne komitety stworzone w tym celu. Zapewnia to dopasowanie do celów strategicznych organizacji jako całości, priorytetyzację w odniesieniu do globalnej strategii i wyklucza sytuacje, w których projekty są podporządkowane taktycznym potrzebom poszczególnych jednostek.