Stylowy lider

Specjaliści z AQR Ltd. oraz Uniwersytetu w Hull przeanalizowali wszystkie istniejące teorie przywództwa i stworzyli jeden model określający różne style bycia liderem. "CEO" rozmawia z Dougiem Strycharczykiem, prezesem AQR i współautorem badania.

Specjaliści z AQR Ltd. oraz Uniwersytetu w Hull przeanalizowali wszystkie istniejące teorie przywództwa i stworzyli jeden model określający różne style bycia liderem. "CEO" rozmawia z Dougiem Strycharczykiem, prezesem AQR i współautorem badania.

CEO: Jakie są praktyczne wnioski z badania stylów przywództwa (ILM72) dla menedżerów?

Doug Strycharczyk: Wszyscy CEO wiedzą, że przywództwo jest ważne, zatrudniają konsultantów, ale bardzo niewielu wie, czym ono naprawdę jest i jak wielkie może dać korzyści.

Zobacz również:

Przywództwo jest bardzo ważne dla każdego prezesa, który chce rozwinąć swoją firmę. Głównym wyzwaniem dla większości CEO jest zbudowanie zdrowej organizacji, która próbuje wzrosnąć, polepszyć wyniki lub osiągnąć zamierzone wyniki. Mogą zmienić lokalizację i wybrać tańsze rozwiązania albo rozwinąć swoje najważniejsze aktywa, czyli ludzi. A do tego potrzebne jest przywództwo.

Bycie liderem jest jedną z najważniejszych kwestii w codziennej pracy CEO. Pracowaliśmy dla pewnej firmy włoskiej, która zdecydowała się na zakup lepszych urządzeń, komputerów, programów. I okazało się, że przez cały rok nie przyniosło to żadnych rezultatów - konkurencja wyekwipowała się podobnie. Lepszym sposobem jest rozwijanie kwalifikacji pracowników, którzy staną się bardziej produktywni. Tego konkurencja nie może już ani kupić, ani skopiować.

W konkurencyjnej walce poprawienie jakości przywództwa daje najlepsze efekty. Ale niewielu CEO naprawdę rozumie, czym to przywództwo jest- moim zdaniem odsetek ten to zaledwie ok. 25%. Wielu CEO sądzi, że rozumie, czym jest przywództwo, menedżerowie wymagają go od pracowników, ale nie wiedzą, w jaki sposób zaangażować ich w działanie. O tym, kto jest prawdziwym przywódcą, mogą wypowiadać się sami pracownicy.

Prowadziliśmy także badania o wpływie siły i odporności psychicznej na sposób pracy. Osoba będąca na czele organizacji powinna być bardzo silnie zmotywowana, odporna psychicznie. Jednak czasami osoby silne i odporne psychicznie mogą ranić ludzi, zamiast ich motywować. Siła psychiczna jest cechą niezbędną w drodze na szczyt, ale nie można zapominać o wpływie, jaki ma się na innych ludzi. Wielu CEO zapomina o tym, jakie skutki może odnieść ich działanie. Istotne jest więc sprawdzanie tego działania, informacja zwrotna dla menedżerów.

CEO: Czy można się nauczyć bycia liderem?

D.S.: Zdecydowanie tak. Nasza praca pokazuje, że przywództwo to funkcja stylu i zachowania, nad którymi można pracować. Model, który stworzyliśmy, pomaga ludziom zrozumieć, jaki styl przywództwa będzie pasował najlepiej do konkretnego środowiska. Najważniejsze jest zrozumienie, gdzie tkwi błąd - wtedy można nad nim pracować. Najważniejszą częścią naszego badania jest określenie zachowań. Liderzy pracują w trzech głównych obszarach. Po pierwsze, są zdeterminowani do działania. Muszą pokazać organizacji, że wiedzą, dokąd zmierzają, i że chcą osiągnąć zamierzony rezultat. Po drugie, muszą tworzyć relacje z pracownikami. To oznacza, że powinni zapewnić pracownikom szkolenia, odpowiednie środowisko pracy, sprzęt. Wcale nie należy robić o wiele więcej - nie trzeba każdemu obiecywać studiów MBA. Chodzi o to, żeby ludzie czuli się komfortowo, odpowiadając na wyzwania. Trzeci element to zrozumienie, że można delegować odpowiedzialność za wiele działań w firmie, zrozumienie, w jaki sposób pracuje zespół. Najbardziej efektywne jest dawanie pracownikom uprawnień, najmniej efektywne - wtrącanie się w ich pracę. Wielu prezesów, których znam, interweniuje i uważa to za normę.

CEO: A co z charyzmatycznymi liderami?

D.S.: Posiadanie charyzmy pomaga. Jeśli ktoś jest charyzmatyczny, przyciąga uwagę - ale to nie wystarczy. Łatwo jest wpaść w pułapkę charyzmy, dając obietnice i nigdy ich nie spełniając. Charyzma pomaga, ale na pewno nie jest bardzo ważna. Każdy może zostać dobrym liderem.

CEO: Przeanalizował Pan liczne style przywództwa. Jakie można wyróżnić podstawowe składniki stylów zarządzania?

D.S.: Jest sześć skal, w których można mierzyć styl przywództwa. Matematycy powiedzieliby, że wynikająca z potencjalnych kombinacji ilość stylów przywództwa jest nieskończona. Komponenty stylów przywództwa to: zorientowanie na zadania versus zorientowanie na ludzi, elastyczność vs. zasadniczość, zdecentralizowanie vs. scentralizowanie, zarządzanie przez pochwały vs. zarządzanie przez wymagania, nastawienie na proces vs. nastawienie na efekty, opieranie się na zdobytej wiedzy vs. opieranie się na wrodzonych cechach.

Nie ma jednego określonego stylu przywództwa, który działałby we wszystkich okolicznościach. Na przykład w tej chwili w Wielkiej Brytanii mamy ciężki gospodarczo okres, styl przywództwa musi stać się twardszy, bardziej zorientowany na cele, bardziej dogmatyczny. Ludzie oczekują teraz od przywódców zdecydowania i działania. Później, gdy sytuacja się poprawi, styl będzie mógł stać się luźniejszy. Zrozumienie, w jaki sposób wygląda ich styl przywództwa, pomoże CEO zobaczyć, w których obszarach mogą stać się bardziej efektywni. Można użyć dokładnie tego samego wzorca do opisania kultury organizacyjnej, w tym samym języku. To może pomóc CEO zrozumieć kulturę własnej organizacji.

Wszystko zależy od otoczenia, stanu gospodarki, stanu technologii. Jeśli np. pracuje się w branży high tech, potrzebna jest przede wszystkim kreatywność, w tradycyjnych branżach są zupełnie inne wyzwania.

CEO: Czy możemy w ogóle mówić o stylach przywództwa, czy tylko o składnikach, które tworzą różne kombinacje?

D.S.: Przywództwo to działanie, działanie poprzez ludzi. Większość modeli przywództwa to modele bardzo skuteczne. Ale menedżerowie koncentrują się na ogół tylko na jednym aspekcie, zapominając o pozostałych. Wiele modeli koncentruje się tylko na tym, w jaki sposób zaangażować ludzi, zapominając o wynikach. Nasza praca pokazuje szerszy kontekst.

Stworzyliśmy mierniki przywództwa, zachowań przywódców. Konsultanci pracują w firmach, poprawiają style przywództwa, ale w jaki sposób mogą pracować nad przywództwem, przedtem go nie zmierzywszy? Nasze mierniki działają w przypadku wszystkich stylów.

CEO: Czy ludzie zdają sobie sprawę ze swojego stylu przywództwa? Czy mierzył Pan to w swoim badaniu?

D.S.: Możemy zmierzyć style przywództwa. Przy bardziej złożonych pytaniach, na przykład o to, w jaki sposób inni postrzegają dany styl przywództwa, potrzebne jest dodatkowe badanie, takie jak ocena 360 stopni.

Wielu menedżerów - z tego, co udało mi się zaobserwować - ma wąskie spojrzenie na pracę zespołu. Nie rozumieją, jaki mają wpływ na zespół.

Bardzo ważna jest kwestia siły i odporności psychicznej. Im wyższy jest ten wskaźnik, tym większa szansa, że firma osiągnie dobre wyniki.

Problem z siłą psychiczną jest taki, że oznacza, niemal z definicji, mentalny brak wrażliwości. Brak wrażliwości na to, co dzieje się w zespole. CEO musi nauczyć się obserwować. Z jednej strony, można rozwinąć tę istotną cechę, która popycha nas i naszą firmę do przodu, ale z drugiej strony, trzeba uważać na swój wpływ na ludzi.

Doug Strycharczyk
Doug Strycharczyk

Doug Strycharczyk

Doug Strycharczyk jest założycielem i prezesem brytyjskiej firmy AQR, która przygotowała m.in. badanie siły i odporności psychicznej MTQ 48 oraz badanie stylów przywództwa - ILM72.

Polskim partnerem firmy AQR jest firma badawczo-doradcza 4business&people, oferująca oba badania w języku polskim.

Pod koniec roku na łamach CEO Magazynu Top Menedżerów 4business&people przedstawi wyniki badań nad preferowanymi przez polskich menedżerów stylami przywództwa i ich skutecznością.