Strategia rybaka

Fuzje i przejęcia

Podczas ostatniej konferencji prasowej zapowiedział Pan rosnącą aktywność na rynku M&A. Czy nie zniechęca fakt, że 70% przejęć kończy się niepowodzeniem?

- Mnie interesuje te 30%, które są sukcesem (śmiech).

A przeszłość Softbanku?

- Pouczająca, bo akwizycje M&A omal nie doprowadziły do upadłości.

Co się zmieniło?

- Koma, Incenti i Gladstone - to były ubiegłoroczne przejęcia, pierwsze dwie spółki kupiliśmy w 100%, a Gladstone w 51% z opcją odkupienia pozostałych udziałów w najbliższych latach. Nabyliśmy też udziały w Asseco, w takiej ilości, aby efekty pokazywać w bilansie skonsolidowanym. Nie jestem zwolennikiem kupowania częściowego, ale siły trzeba mierzyć na zamiary. W Novum mamy 51% i nawet przy takiej przewadze sytuacja bywa kłopotliwa, bo grają ambicje, dla których eksponowania mniejszościowi udziałowcy nie chcą odsprzedać swych akcji. Dlatego obsługa informatyczna banków spółdzielczych pójdzie do Asseco.

Na bazie przejętych spółek Koma i Softbank Serwis chcemy zbudować solidną firmę serwisową, która będzie numer jeden w Polsce. To jeden z naszych sposobów, by zmniejszyć potencjalny wpływ czteroletniego cyklu wyborczego na wyniki Softbanku.

Czy spółka Mediabank, czyli Radio PiN, to nietrafiona inwestycja?

- Ta spółka nie mogła przynosić zysku, bo pierwsza przyznana radiu PiN 102FM licencja zakładała, że moc nadajnika będzie wynosić 0,1kW. To zbyt mało, aby uzyskać duży zasięg i sporą liczbę słuchaczy. Radio sprzedaje czas antenowy, a pieniądze uzyskane ze sprzedaży reklam zależą od liczby słuchaczy. Tak więc populacja była zbyt mała. Ostatnio radio PiN 102FM uzyskało zgodę na powiększenie mocy nadajnika do 0,5kW, dzięki czemu zwiększyło zasięg i liczbę radiosłuchaczy. PiN 102FM to radio z dobrą muzyką i serwisem informacyjnym, o świetnych pomysłach, bardzo dobrze słuchane i wysoko oceniane, ale to jest ciągle stacja lokalna.

Bardzo Pan chwali, a chce sprzedać...

- To była modna inwestycja, podjęta wówczas, gdy wszyscy interesowali się mediami, ale według mnie niezbyt dobra. Chcę sprzedać Radio PiN, bo zamierzam pozbyć się wszystkich działalności, które nie mają nic wspólnego z działalnością podstawową Softbanku i nie przynoszą zysków. Gdybym próbował użyć Radia PiN do promowania Softbanku, to zniszczyłbym i radio, i Softbank, bo takie wykorzystywanie do PR zniszczyłoby wiarygodność. Strata spółki Mediabank w 2004 r. wynosiła 4,1 mln zł, za ten rok będzie powyżej 1 mln zł, jest więc spora poprawa. Radio stara się o kolejne licencje, ale nawet jeśli je zdobędzie i stanie się rentowne, nadal będę dążył do sprzedaży, bo jak już powiedziałem, to nie jest obszar naszej działalności podstawowej. Tę chcemy rozwijać przez nowe akwizycje.

Jak Softbank szuka firm do przejęcia?

- Mamy firmę, która skanuje rynek europejski. W pierwszej połowie tego roku zrealizujemy ważną transakcję, która zwiększy nasze kompetencje bądź udziały w rynku, pojawimy się tam, gdzie jeszcze nie byliśmy.

Jak długo trzeba się przyglądać firmie? Był taki CEO, Dennis Kozlowski, szef Tico, który potrzebował zaledwie kilku miesięcy, zadziwił USA, przejmując nawet po kilkadziesiąt firm rocznie, ale to historia bez szczęśliwego zakończenia.

- Już ponad 20 lat pracuję w korporacjach i wiem, że niecierpliwość prowadziła do złych efektów. Wewnątrzkorporacyjne procedury są bardzo ważne. Ich złą stroną jest to, że czasem traci się okazje, ale nie należy ich pomijać. Nie ma uniwersalnej odpowiedzi. Niekiedy wystarcza miesiąc, a innym razem trzeba się przygotowywać przez rok. Bywa, że spółka chce się sprzedać, a ogranicza dostęp do informacji z fałszywie pojętych względów bezpieczeństwa, choć są zapisy o nieudostępnianiu informacji stronom trzecim. Różny jest czas trwania poszczególnych faz tego procesu. Due diligence trwa 2-3 miesiące, a później jest żmudny proces negocjacji.

Jeffrey C. Hooke w książce "Fuzje i przejęcia" wyróżnia pięć kategorii nabywców w transakcjach M&A. Rybak to aktywny kupiec, ciągle wyszukuje okazji. Czy to jest Pana ulubiona strategia przy akwizycjach?

- Tak, bo wiemy, co chcemy złowić. Ale czy w tej wodzie jest poszukiwana ryba? By znaleźć na to odpowiedź zatrudniliśmy wyspecjalizowaną firmę.

Wizja przyszłości

Spektakularne sukcesy i porażki w zarządzaniu i marketingu, Robert F. Hartley w swej książce o tej tematyce jeden rozdział poświęcił IT. Dał mu tytuł: "Czy kiedykolwiek się nauczą - ekscesy branży high-tech". Czy inwestorzy mogą raz jeszcze popaść w taką euforię, że powtórzy się efekt bańki internetowej, z wiadomymi skutkami?

- Firmy informatyczne mają tę specyfikę, że ich głównym kapitałem są człowiek i wiedza. Kiedyś, gdy Ford splajtował, można było sprzedać jego taśmy produkcyjne, linie technologiczne. A w branży IT nie ma co sprzedać. Jednak Softbank i podobne firmy mają małą szansę, by uczestniczyć w takim krachu jak pęknięcie bańki internetowej. Jesteśmy potrzebni klientom do nadzoru nad programami informatycznymi od momentu ich wdrożenia. Nie ma systemu informatycznego, który jest raz napisany i ciągle pozostaje taki sam. Z empirycznych danych wynika, że w ciągu 4-5 lat klienci płacą drugie tyle za obsługę systemu, ile zapłacili za wdrożenie. Banki co chwilę chcą mieć nowy produkt i ciągle trzeba nad tym pracować.

Gdzie więc tkwi największe zagrożenie?

- Może powstać nowy obszar, który zachwyci inwestorów i powstanie oferta bardzo atrakcyjna dla informatyków, zaczną więc odchodzić z firmy, a są jej największym kapitałem. Tego bym się obawiał. Już dziś brakuje nam nowych ludzi do dużych projektów. Wyssaliśmy rynek warszawski i okoliczny, a potrzebujemy ponad 50 informatyków z doświadczeniem i pomysłami. Dlatego podpisaliśmy umowę o współpracy z Uniwersytetem Warszawskim i zafundowaliśmy uczelni serwer. Dzięki temu nawiązaliśmy kontakt z Wydziałem Matematyki, Informatyki i Mechaniki UW. Inwestujemy w wiedzę studentów, chcemy z nimi współpracować, a następnie przyjmować do pracy.

Co będzie szczególnie charakterystyczne dla branży IT w najbliższych pięciu latach? Może właśnie fuzje i przejęcia? Raport zawiera informacje, że w tej branży jest najwięcej transakcji M&A w Europie i w Polsce, a dynamika ta ma rosnąć.

- W Polsce branża IT jest nadal bardzo rozdrobniona. Przetargi wygrywają firmy zadawalające się niską marżą, które przestają istnieć tuż po realizacji kontraktu, bo błyskawicznie wyczerpują się ich zasoby kapitałowe. Konsolidacja jest nieunikniona dla zdrowia branży, a już teraz w Polsce przewodzi jej grupa Prokomu.

Sektor bankowy osiągnął nasycenie w wydawaniu pieniędzy na nowe technologie. Cały ten zgiełk, że to się już stało, jest uzasadniony. Wkrótce może się pojawić wielki kontrakt na informatyzację, jeżeli dojdzie do przejęcia BPH przez Pekao. Softbank musi szukać nowych pomysłów, niszowych rozwiązań. Teraz Softbank ma pieniądze, to najlepszy moment, by inwestując w swój rozwój, stał się firmą sprzedającą wiedzę.

Banki będą kupowały to, co wynika ze zmian regulacyjnych. Tak jak to jest z systemem Bazylea II, związanym z Nową Umową Kapitałową. Wiadomo, że za dwa lata będzie takie samo badanie ryzyka operacyjnego firm ubezpieczeniowych. Trzeba być bliżej ludzi, którzy kreują zmiany globalne dla sektora finansowego, aby przygotowywać naszych ludzi. Musimy stać się firmą, która antycypuje przemiany. Czy rynek będzie wyglądał tak jak dzisiaj, czy Softbank będzie taki sam? Gdybym to wiedział, wiedzę swą bym sprzedał za jeszcze większe pieniądze niż te, które zarabiam.

Jakie scenariusze bierze Pan uwagę?

- Pierwszy scenariusz: jest grupa Prokom, a my jesteśmy jedyną jej częścią, która jest liderem w sektorze bankowym. Drugi scenariusz: Softbank jest samodzielną firmą sprzedającą wiedzę, szukającą wykonawców swych pomysłów na zewnątrz. Trzecia opcja: klienci, doceniając naszą wiedzę, chcą tworzyć z nami spółki.

Pierwsze pytanie dotyczyło giełdy. Powróćmy na zakończenie do tego wątku: czy ma sens taka sytuacja, że Prokom jest notowany na GPW, a w obrocie publicznym pozostają Softbank i inne spółki-córki? Eksperci są zgodni co do tego, że po konsolidacji grupy czołowe spółki wycofują z giełd swe firmy zależne. Zmniejszają tak koszty funkcjonowania w obrocie publicznym, a zarządzanie napotyka mniej barier formalnych.

- Być może mają rację. Jednak oddzielne występowanie na GPW spółek jednej grupy umożliwia akcjonariuszom niezależne ocenianie efektów pracy każdej z nich.

Dziękuję za rozmowę.

Dossier: Krzysztof Korba

Wykształcenie: absolwent Politechniki Warszawskiej

Praca: Karierę zawodową rozpoczynał w Ośrodku Informacji o Energii Jądrowej, gdzie w latach 1969-1973, jako kierownik Sekcji Systemy Informatyczne o Energii Jądrowej, pracował nad wpisaniem Polski na listę aktywnych użytkowników INIS (International Nuclear Information System). W latach 1973-1974 był zatrudniony na stanowisku analityka systemowego - projektanta systemów informatycznych w ZETO-ZOWAR. Od roku 1974 pracował jako główny specjalista w Rządowym Centrum Informatycznym PESEL. Od 1981 do 1983 roku Krzysztof Korba był zastępcą dyrektora Departamentu Informatyki w ZUS. Później pracował dla ICL Poland/International Computers Ltd. - najpierw na stanowisku dyrektora handlowego, a następnie kierownika regionalnego. W latach 1993-1995 prezes zarządu Bull Polska. Od 1995 roku był prezesem Zarządu/ dyrektorem generalnym Unisys Polska. Prezesem Zarządu Softbank SA jest od 1 marca 2004

Wiek: 61 lat

Hobby: tenis, żeglarstwo, fotografika

Urlop, ulubione miejsca: wieś Gorło, Mazury

Ulubiony sposób spędzania czasu: "cały czas muszę być w ruchu"

Rodzina: żona, córka i dwie urocze wnuczki