Przejęcie za pół miliarda

A niezrealizowana inwestycja w Turcji?

- Od samego początku mówiliśmy, że idziemy po Tupras w Turcji. Gdy ujawniliśmy ten zamiar, szybko zapowiedział to też OMV. MOL dołączył do tego grona. Rywalizację wygrał turecki Koc przy współpracy z Shellem. Wszyscy oferowali bardzo wysokie ceny. Zdolności przerobowe czterech rafinerii Tuprasu to 27 mln ton rocznie - są dwukrotnie większe niż każdego z koncernów MOL-a, OMV i Orlenu. Ten, kto dostałby Tupras, konsolidowałby rynek środkowoeuropejski.

Orlen stracił taką szansę?

- Shell-Koc zapłacił cenę dwukrotnie wyższą od rynkowej wartości spółki. Orlen miał wyznaczoną cenę graniczną i odszedł od stołu negocjacyjnego przy poziomie, który nie gwarantował satysfakcjonującego zwrotu.

Czy partnerstwo z MOL-em to byłaby fuzja? Znacznie trudniejsza szkoła jazdy, jeżeli w ogóle fuzje istnieją. Fuzją nazywano połączenie Daimlera i Chryslera, a tak naprawdę było to przejęcie Chryslera.

- Nie ma idealnych fuzji. Są tylko przejęcia przyjazne bądź wrogie. Zawsze jedna ze stron dominuje. Ujmując rzecz behawioralnie, należy podkreślić, że ludzie w swojej naturze mają zakodowaną konkurencję i zachowania stadne. Zatem zawsze są lepsze decyzje określające, kto i za co odpowiada na początku przejęcia, nawet jeżeli ma się to odbyć z pewnymi nieuniknionymi stratami w zasobach.

A jaki charakter ma przejęcie czeskiej firmy? Zapewne przyjazny. Czy to nie osłabia potencjalnego efektu synergii?

- W Europie w tym sektorze nie ma nieprzyjaznych przejęć, bo paliwa mają znaczenie strategiczne dla danego kraju, a więc i dla rządów.

Choć nasze jest przyjazne, to są obszary, gdzie trzeba podejmować trudne decyzje. Przykładem - obszar zakupów. Wiadomo, ciężko jest się pozbyć kontroli nad wypływającym pieniądzem, zwłaszcza lokalnie. Ale aby osiągnąć efekt skali, np. przy zakupach ropy, dzięki powiększeniu wolumenu, muszą być podejmowane decyzje po jednej stronie, w tym przypadku po stronie Orlenu. Bonus w postaci obniżki kosztów zakupu będzie korzyścią dla obu partnerów. Inna sfera: optymalizacja kosztów operacyjnych - ciężko oddać nad tym kontrolę, bo jest to przecięcie dotychczasowych powiązań kooperacyjnych. Są też obszary, gdzie pozostawimy swobodę lokalnym menedżerom, np. ocena ryzyka kupieckiego, zarządzanie jakością należności, sprzedaż, HR.

Zapowiedzieliście sprzedaż niektórych aktywów Unipetrolu. Pewnie do tego by nie doszło, gdyby nie było przejęcia? Czesi się z tego nie cieszą?

- Nastroje wśród naszych czeskich kolegów w Unipetrolu są dobre. Unipetrol jest spółką, w której mamy tylko 63% udziałów i akcjonariuszy mniejszościowych. Decyzje nie są więc tylko wolą PKN. Zarząd Unipetrolu ogłosił, że chce się pozbyć części działalności. Decyzje te wpisują się w naszą strategię i nie zależy nam na tak daleko idącej dywersyfikacji działalności i wydłużeniu łańcucha wartości. Na niektóre pomysły zarządu Unipetrolu będziemy odpowiednio reagować podczas WZA Unipetrolu. Dostrzeżmy też, że to połączenie było pierwszym dużym przejęciem w krajach "10", które dołączyły do UE. Komisja Europejska miała do rozważenia przypadek pionierski, do którego musiała stosować obowiązujące regulacje, tzn. precedensy. Polska i Czechy to były pierwsze kraje przeprowadzające transakcję międzynarodową tego typu w ramach jurysdykcji Brukseli. Zgodę KE dostaliśmy w kwietniu.

Czy Czesi nie obawiają się, że to bardzo przyjazne przejęcie... będzie prowadzone pod dyktatem zarządu Orlenu?

- Budujemy taką kulturę firmy, by z obu stron brane było to, co najlepsze. Dla przykładu, jeżeli chodzi o top management, 160 strategicznych członków kierownictwa z PKN i UP poddało się w ramach audytów personalnych ocenie potencjału i posiadanych umiejętności menedżerskich. Był to proces o wyjątkowej skali w naszym regionie, przeprowadzony przy udziale dwóch międzynarodowych firm head hunterskich. Okazało się, że w Unipetrolu jest wielu świetnych menedżerów, gros z nich ma po dwa fakultety, w tym i MBA, oraz długoletnie ścieżki kariery w branży.

Kto zarządza w Unipetrolu, kto w Orlenie?

- Do Unipetrolu skierowaliśmy piętnastu menedżerów z Orlenu, trzech czeskich menedżerów jest już w Polsce, a w przyszłym roku chcemy przenieść kolejnych dziesięciu. Nad integracją pracuje ponad 150 osób. Tworzą one nie tylko cztery zespoły biznesowe: rafineryjno-chemiczno-petrochemiczny, detaliczny, ale jest też 10 zespołów funkcjonalnych, na przykład zajmujący się zakupami, rynkiem hurtowym, planowaniem produkcji, logistyką, zarządzaniem administracją. Są jeszcze zespoły wspierające. Obszary biznesowe przenikają się z funkcjonalnymi zespołami biznesowymi, a każdy z nich ma skwantyfikowany cel, wyrażony kwotami, które muszą dać finansowo określony efekt całościowy, tj. 138 mln euro wzrostu EBIT. Jeżeli nie ma skwantyfikowanych celów, to żadne połączenie się nie uda...

Jak długo potrwa proces przejęcia?

- Proces identyfikacji celów przez zespoły, skwantyfikowania ich oraz wpisania do budżetów zostanie zakończony 8 grudnia! Niektóre inicjatywy już są wkomponowane w budżet. A to znaczy, że proces identyfikacji czynników wzrostu jest zakończony i kolejny krok to konsekwentne wdrożenie programu "Partnerstwo dla Europy Środkowej".

Jak długo trwa pełne połączenie, konsolidacja tak dużych spółek?

- Z badań wynika, że pełny efekt po połączeniu osiąga się po 3-7 latach. My chcemy szybciej. Moim celem jest, aby od stycznia 2007 r. zostało wdrożone w Unipetrolu zarządzanie segmentowe, odpowiadające nowej strukturze organizacyjnej PKN, która zostanie wprowadzona z początkiem 2006 r. Wtedy w łańcuchu wartości każdy istotny proces podlegać będzie optymalizacji.

Wtedy Pana misja będzie zakończona?

- Tak. Zakończenie mojej misji "integracyjnej" to 2007 rok.

Był taki CEO, który fascynował mnie przez kilka lat. Przejmował nawet trzydzieści firm rocznie. Denis Kozlowski, szef Tico. Twierdził, że przejęcie przeprowadza w trzy miesiące i nie angażuje do tego firm doradczych, bo te uznają, że takie tempo jest niemożliwe...

- Nadal nie wiemy jeszcze, jak dalece były to trafione przejęcia. W takim tempie można robić małe transakcje. I takie przejęcia właśnie częściej się udają. Nasze na pewno nie należy do małych M&A. Unipetrol to spółka, która generuje ekwiwalent prawie 10 mld zł przychodu, gdy PKN Orlen 27 mld zł. Mówimy więc o przejęciu spółki o połowę mniejszych przychodach, która nie była zarządzana przez prywatnego właściciela koncentrującego się na stopie zwrotu z inwestycji oraz na zwiększeniu wartości dla akcjonariuszy.