Powrót do macierzy

Termin "Matrix management" powstał w 1970 r. w odpo-wiedzi na konkurencję ze strony japońskich producentów, komputeryzację wielu zadań oraz przekonania liderów biznesu, że wielofunkcyjne zespoły są konieczne do tworzenia złożonych produktów w szybkim tempie. Obecnie można zaobserwować powrót struktury macie-rzowej, i to na szerszą skalę. Jednak podejście, w którym ludzie są przypisani do projektów, może powodować nieporozumienia, tarcia i nadmierną biurokrację. Jak tego uniknąć, radzi dr Marvin Gottlieb, doświadczony konsultant i projektant procesów zarządzania dla przedsiębiorstw.

CIO: Do zalet struktury macierzowej, wśród których wymienia się: elastyczność, współpracę interdyscyplinarną, większe zaangażowanie ludzi, ich identyfikację z końcowym wyrobem oraz rozwój osobisty, nie trzeba nikogo przekonywać. Należy jednak pamiętać, że doprowadzenie do skutecznego funkcjonowania macierzy wymaga dużo czasu i wysiłku. Wiadomo, że ludzie boją się zmian. Jak przygotować załogę do wdrożenia struktury?

Marvin Gottlieb: Duża zmiana organizacyjna zawsze jest trudna. Należy skupić się na przezwyciężeniu naturalnego ludzkiego oporu, który może występować na trzech głównych płaszczyznach: technicznej, kulturowej i politycznej. Techniczny opór to przyzwyczajenia, brak zaangażowania, strach przed nieznanym, ograniczenie możliwości przewidywania. Opór kulturowy wynika z niechęci zamiany znanego na nieznane. Opór polityczny zaś objawia się jako ustalanie granic w obronie terytorium, przywilejów i bieżących inicjatyw. Oto ogólne wskazówki, które warto zastosować, zmieniając strukturę organizacyjną firmy na macierzową:

1. Należy zdefiniować typ oraz poziom macierzy, który firma początkowo będzie wspierać. Nie istnieje coś takiego jak uniwersalna macierz dla wszystkich.

2. Powód wprowadzenia nowej struktury musi być jasny i wyraźny. Trzeba promować strukturę macierzową jako strategię kładącą nacisk na przyszłość, zwiększającą możliwości firmy w sprostaniu konkurencji, wspierającą innowacje.

3. Przed wdrożeniem pracownicy wszystkich szczebli powinni mieć możliwość przedstawienia swoich obaw. Komunikacja musi być szczera i otwarta.

4. Dodatkiem do zmian strukturalnych powinno być kierowanie zmianami w ludzkim zachowaniu w celu ułatwienia wdrożenia. Dyskusje, sesje treningowe promujące współpracę, oddziaływanie oraz umiejętności negocjacyjne powinny być szeroko udostępnione, przy wsparciu kadry zarządzającej.

5. Należy wyjaśnić nowy sposób raportowania, stworzyć mechanizmy służące rozwiązywaniu konfliktów.

CIO: Przy wdrażaniu zmieniają się relacje międzyludzkie...

M.G.: Najważniejszą zmianą w relacjach międzyludzkich jest przeniesienie się ze środowiska poleceń i kontroli do środowiska, w którym najważniejsze są: oddziaływanie, współpraca i zarządzanie konfliktami. Dyrektorzy funkcyjni i menedżerowie projektu będą musieli stale angażować się we wspieranie współdziałania pracowników i utrzymanie ich zaangażowania. Kontrola pozostaje głównie w gestii menedżerów funkcyjnych, najważniejsza jednak jest dobra współpraca w zespołach projektowych. Struktura macierzowa odniesie sukces tylko wtedy, gdy będzie dopasowana do kultury organizacyjnej. Dlatego powinna zostać wypracowana w drodze ewolucji, a nie narzucona odgórnie. Odpowiednie szkolenia pomogą menedżerom, pracownikom i kierownikom projektów lepiej zarządzać nieuniknionymi konfliktami i konkurencją o zasoby. Istniejące przeszkody łatwiej jest zaobserwować, zbadać i efektywnie nimi zarządzać, patrząc z perspektywy doświadczonego konsultanta zewnętrznego. Ma on szersze spojrzenie na problemy i większe doświadczenie we wprowadzaniu zmian strukturalnych w firmach. Na etapie wprowadzenia struktury macierzowej doświadczony ekspert odkryje potencjalne obszary konfliktu i przygotuje plan ich rozwiązania.