Powrót do macierzy

CIO: Według Davisa i Lawrence’a są cztery fazy ewolucji macierzy: 1. tradycyjna piramida (dowodzenie na szczycie); 2. tymczasowe nakładanie się zarządzania między kierownikami funkcjonalnymi i kierownikami zespołów projektowych; 3. trwałe nakładanie się władzy; 4. dojrzała macierz, czyli oba wymiary struktury są trwałe i zrównoważone, a władza w równym stopniu należy do kierowników funkcjonalnych i kierowników zespołów. Na co należy zwracać największą uwagę w poszczególnej fazie?

M.G.: Davis i Lawrence badali strukturę macierzową ze swojej perspektywy, w 1978 r. Zidentyfikowali oni kilka czynników hamujących czy wręcz uniemożliwiających sukces. Środki zaradcze, które zasugerowali, są bardzo podobne do moich rekomendacji. Uwzględniają one tworzenie wyraźnych zależności w procesie raportowania, edukację wspierającą nowe zachowania, zapewnienie warunków, w których menedżerowie biorący udział we wdrożeniu są zadowoleni z dwustronnego procesu decyzyjnego. Mogę stwierdzić, że obecnie wszystkie organizacje mają w jakiejś części wdrożoną strukturę macierzową. Realia konkurencyjnego środowiska biznesowego wymagają innowacji i szybkiego wprowadzania produktu na rynek do tego stopnia, że bez krzyżowej funkcjonalnej współpracy organizacje nie przetrwają. Przedsiębiorstwa, w których zarządzanie ma tradycyjną postać "góra-dół" bądź strukturę piramidy, muszą zlokalizować macierze znajdujące się w ich organizacji, nauczyć się, jak one działają, i zdecydować, jakie wsparcie jest im potrzebne. Jeżeli w firmie mamy do czynienia z nakładaniem się kompetencji osób zarządzających, a obowiązująca struktura nie pozwala na zarządzanie tymi procesami, należy powołać menedżera, który zarządzałby zapotrzebowaniem na zasoby. W strukturze macierzowej uporczywe nadużywanie władzy jest nie do przyjęcia. Zgadzam się ze stwierdzeniem Davisa i Lawrence’a: ludzie, którzy uważają, że wprowadzenie struktury matrycowej osłabia ich pozycję, muszą pracować nad swoimi umiejętnościami podejmowania decyzji lub szukać zatrudnienia w firmie o innej strukturze. Dojrzała struktura macierzowa zapewnia sprawne działanie organizacji. Menedżerowie projektu kontrolują wszystkie aspekty programu związane z ich odpowiedzialnością za produkt. Dyrektorzy funkcjonalni mogą się dzięki temu skupić na ulepszaniu bazy zasobów oraz na strategicznym planowaniu nowych inicjatyw.

CIO: Uważa się, że struktura macierzowa jest kosztowna we wdrażaniu. Czy to rzeczywiście najlepsze rozwiązanie dla firm w czasie kryzysu?

M.G.: Wszystko zależy od powodu wdrożenia struktury matrycowej. Wspieranie istniejących krzyżowo-funcjonalnych działań oraz zapewnienie odpowiednich szkoleń (np. z zachowań interpersonalnych i komunikacji) to działania, które mają sens w każdym środowisku ekonomicznym. Jeśli spada jakość produktu, firma traci klientów i udział w rynku, wtedy myślenie macierzowe może być wyjściem z trudnej sytuacji. Pytanie brzmi: "może lepiej byłoby nic nie robić?". Ale w czasie kryzysu bierność, poddanie się to strategia przegranych. Wdrożenie struktury macierzowej nie jest kosztowne. Wystarczy narysować nowy schemat organizacyjny i przedstawić go wszystkim pracownikom. Drogi jest poziom wsparcia, który organizacja musi zapewnić, aby wdrożenie zakończyło się sukcesem. Jeśli wsparcie to postrzegane jest przede wszystkim jako koszt, to i wdrożenie wydawać się będzie drogie. Jeżeli rozpatruje się je jako inwestycję, zwrot ze struktury macierzowej przewyższy ten koszt w krótkim czasie.

CIO: Przesunięcia personelu grożą obniżeniem morale pracowników. Jak tego uniknąć?

M.G.: Na morale ludzi mają wpływ trzy czynniki: 1. świadomość, że są uwzględniani w przepływie informacji i decyzji, które będą miały wpływ na ich pracę; 2. przejrzystość ról i odpowiedzialności; 3. docenienie pracy i szacunek dla niej, czyli poczucie, że ich praca ma sens. Udane wdrożenie struktury macierzowej przyczynia się do wzrostu odpowiedzialności menedżerów średniego szczebla, bo to oni mają największy wpływ na postawy ludzi.

CIO: Proszę powiedzieć, opierając się na własnych doświadczeniach, czy CIO są dobrze przygotowani do stworzenia i rozwinięcia struktury macierzowej w firmie?

M.G.: Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Współpracowałem z top menedżerami, którzy byli przygotowani do efektywnego wspierania tego typu zmian, i z takimi, którzy nie byli. Moim zdaniem, każdy menedżer z grupy "C", który rozważa możliwość wdrożenia pewnej formy struktury macierzowej w firmie, zidentyfikował poważny problem w sposobie, w jaki organizacja konkuruje z innymi graczami na rynku. Dlatego większość menedżerów wyższego szczebla ma pomysł, jak to należy zrobić. W praktyce niektóre rozwiązania okazują się trafne, inne nie. Wszystko zależy od tego, czy zapewniają solidną podstawę, na której można stworzyć i rozwijać strukturę macierzową.

Dr Marvin Gottlieb jest prezesem firmy The Communication Project, Inc. Ma ponad 25-letnie doświadczenie jako konsultant i projektant procesów zarządzania dla przedsiębiorstw i organizacji sektora prywatnego oraz publicznego. Specjalizuje się w interpersonalnych relacjach, negocjacjach, zarządzaniu zmianą, planowaniu strategicznym, rozwoju przywództwa, opracowaniu i wdrożeniach innowacyjnych rozwiązań szkoleniowych. Wcześniej pełnił funkcję profesora nadzwyczajnego Wydziału Komunikacji w Lehman College - CUNY, gdzie przez 30 lat wykładał organizację komunikacji, komunikację interpersonalną, umiejętności prezentacji oraz dynamikę grupy. Jest autorem 7 książek, m.in.: "The Matrix Organization Reloaded: Adventures in Team and Project Management", "Managing Group Process".

Dr Marvin Gottlieb był gościem seminarium "Jak zwiększyć efektywność pracowników w organizacjach zarządzanych macierzowo", które odbyło się 21 października w hotelu Sheraton w Warszawie. Organizatorem wydarzenia była firma Oprandi Polska; partnerami zaś Brytyjsko-Polska Izba Handlowa oraz Polsko-Szwajcarska Izba Gospodarcza.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy