Moje puzzle

W realnej gospodarce

Gdy więc pojawiła się oferta pracy w przedsiębiorstwie, objęcia stanowiska CFO, długo się nie zastanawiał. "Trakcja Polska wydawała mi się bardzo interesującą spółką. To właściwie grupa dwóch firm, z których każda ma kilkudziesięcioletnie doświadczenie w realizacji dużych projektów infrastrukturalnych. Jedna zajmuje się elektryfikacją sieci kolejowej i tramwajowej, druga - także pracami torowymi. Kiedyś były w grupie PKP, potem w NFI, skąd zostały wykupione przez polską grupę menedżerską. Właśnie ci prywatni właściciele zaprosili mnie do współpracy. To było w akcesyjnym 2004 r., gdy pojawiły się pieniądze unijne na infrastrukturę. Właściciele uznali, że zarządzanie finansami może nie nadążyć za rozwojem firmy. Trzeba było firmę uporządkować organizacyjnie, znaleźć dostęp do nowych źródeł finansowania i wdrożyć bardziej rygorystyczne zarządzanie finansami. To właśnie były moje zadania".

Zaczął od uproszczenia struktury grupy, która dwa lata temu liczyła dużo więcej spółek niż obecnie. "Przeprowadziłem dwie fuzje, w czym pomogły mi doświadczenia zdobyte w bankowości inwestycyjnej. Potem zająłem się porządkowaniem kosztów. W efekcie zatrudnienie mogło zostać zmniejszone o kilkanaście procent, co pozwoliło na istotną redukcję kosztów. Rozważając dodatkowe źródła finansowania, zastanawialiśmy się nad wprowadzeniem spółki na giełdę. Ostatecznie jednak postanowiliśmy szukać inwestora branżowego, który nie tylko zasiliłby ją kapitałem, ale także otworzył nowe rynki i wniósł know-how. W ubiegłym roku znaleźliśmy odpowiedniego partnera, dużą hiszpańską spółkę budowlaną, Comsa. Hiszpanie objęli akcje w podwyższonym kapitale, obecnie ich udział wynosi około jednej trzeciej. Nie uczestniczą w zarządzaniu operacyjnym, ale mają wpływ na decyzje strategiczne".

Restrukturyzacja finansów

Jednym z pierwszych posunięć Tadeusza Kozaczyńskiego po zmianach organizacyjnych było wprowadzenie scentralizowanego systemu informatycznego oraz centralizacja na poziomie grupy księgowości, działów kadr i płac. Potem przyszła pora na wzmocnienie systemu zarządzania finansami.

"Zarządzanie finansowe w firmie budownictwa szynowego nie jest zadaniem prostym, bo kontrakty są rozciągnięte geograficznie, a harmonogramy czasowe zmienne. Plac budowy jest w ciągłym ruchu, a jednocześnie trzeba zapewnić ciągłość ruchu, czyli użytkowanie szlaków w czasie procesu inwestycyjnego. Przestoje są nieuniknione, ale trzeba je tak zaplanować, by były możliwie krótkie. Mamy więc uzasadnione i nieuzasadnione koszty przestojów. Przychody i koszty występują zarówno w złotych, jak i w euro. Na dodatek zdarzają się duże opóźnienia w płatnościach. Chyba nie trzeba nikogo przekonywać, że do analizy tak złożonego przedsięwzięcia niezbędny jest bardzo rozbudowany system rachunkowości zarządczej. Stworzenie go było trudnym zadaniem kontrolingowym. Realizowane przez nas kontrakty długoterminowe trzeba było rozpisać w czasie na poszczególne rodzaje robót i na różnych podwykonawców. By móc je analizować, by móc grupować koszty w różnych przekrojach, wprowadziłem nowy plan kont i system raportowania. To było duże przedsięwzięcie".

Restrukturyzacja to jedno, a bieżące zarządzanie finansami - to drugie. Gdy Tadeusz Kozaczyński przyszedł do Trakcji Polskiej, euro akurat zaczynało spadać ze swojego maksymalnego poziomu, a wszystkie duże kontrakty firmy były denominowane właśnie w tej walucie. Zabezpieczeń nie było. W ostatniej chwili i w ekspresowym tempie udało mu się zabezpieczyć większą część portfela, dzięki czemu firma uniknęła poważnych kłopotów. "Znów przydały się wcześniejsze doświadczenia i rozumienie instrumentów finansowych" - mówi. "Dziś już zabezpieczamy wszystkie rodzaje ryzyka, w tym również ryzyko wzrostu cen surowców. Zarządzanie ryzykiem wprowadziłem w pierwszej kolejności, zanim jeszcze zająłem się kosztami i kontrolingiem. Wiedziałem, że jeśli szybko nie zapanuję nad ryzykiem, mogę już nie mieć drugiej szansy. Uważam, że firmy nie będące instytucjami finansowymi powinny się zabezpieczać, by móc zarabiać na swoim core biznesie, a nie zajmować się spekulacją. Z moich wcześniejszych doświadczeń wynika, że taka spekulacja często kończy się katastrofą".

Cicha siła

Restrukturyzacja to bardzo złożony proces. Nie wystarczy opracować go koncepcyjnie, trzeba jeszcze wdrożyć, a więc przekonać do niego ludzi. Po restrukturyzacji załoga Trakcji Polskiej liczy nieco ponad 700 osób. Jest to w większości stara kadra, a więc ci, którzy pracowali w firmie przed zmianami.

"Ludzie to cicha siła, nie ma ich w bilansie, ale to oni budują wartość firmy. Wprowadzenie nowych metod zarządzania wymaga przekonania ich, że to ma sens, że to, co dobre dla firmy, jest dobre również dla nich. Gdy podejmuje się restrukturyzację, możliwe są dwa rozwiązania: albo zwolnić starą kadrę i zatrudnić nową, albo przekonać stary zespół do nowego. Ja wybrałem metodę dialogu i przekonywania, ponieważ nie chciałem stracić fachowców z wieloletnim doświadczeniem w firmie. Zanim nowi poznaliby jej specyfikę, minęłoby wiele miesięcy. Przyznam jednak, że nie było to proste zadanie. Łatwiej zmieniać procedury kontrolingu lub sprawozdawczości finansowej, niż wciągnąć ludzi do tego procesu, przekonać ich do nowego systemu motywacyjnego. Ale udało się, i to przyniosło mi największą satysfakcję. Uważam, że umiejętność prowadzenia dialogu z zespołem jest testem dla menedżera. Wynik tego testu pokazuje, czy menedżer jest tylko strategiem, czy również liderem".