Menedżer hazardzista?

Jakie są najczęstsze błędy w zarządzaniu ryzykiem?

Wśród najczęstszych i najbardziej typowych błędów można wymienić ignorowanie sytuacji, w których ryzyko jest naprawdę wysokie oraz przesadnie ostrożnie podchodzenie do tych sytuacji, które obiektywnie wcale nie są ryzykowne. Przykład z życia – ludzie boją się latać samolotami, choć obiektywnie nie jest to takie ryzykowne, a nie boją się jeździć samochodem, choć statystyki mówią nam, że jest to bardziej niebezpieczne, niż latanie. To jeszcze jeden dowód na to, że w ocenie ryzyka ludzie nie posługują się danymi obiektywnymi, czyli statystykami, a poprzestają jedynie na kategoriach intuicyjnych. Prowadziłem w Polsce badania o tym, w jaki sposób ludzie spostrzegają ryzykowność różnych sposobów inwestowania kapitału. I okazuje się, że dla ekspertów najbardziej ryzykowne jest inwestowanie w obce waluty lub w złoto, czyli dokładnie odwrotnie, niż w przypadku przeciętnego człowieka, który uważa, że są to właśnie sposoby najbardziej bezpieczne. Jest to przykład tego, że człowiek czuje się bezpiecznie mając w ręku coś konkretnego – złoto, czy pieniądze. Inwestowanie na giełdzie dla „Kowalskiego” wydaje się natomiast czymś skrajnie ryzykownym, bo są to jakieś pieniądze „wirtualne”, krążące gdzieś na giełdowym parkiecie i brak jest czegoś namacalnego, co zapewniałoby poczucie bezpieczeństwa. Tymczasem wystarczy mieć wiedzę, jak się tworzy portfel inwestycyjny i tak go zdywersyfikować, by ryzyko gry giełdowej było równe niemal zeru.

Podejmowanie decyzji w warunkach stresowych to chyba szczególny rodzaj zarządzania ryzykiem.

W biznesie bardzo często podejmuje się decyzje w warunkach konfliktowych. Wyobraźmy sobie sytuację, w której szef ma dwóch dobrych pracowników, a tylko jedną cenną nagrodę i trudno jest mu podjąć decyzję, bo nie ma żadnych racjonalnych przesłanek do wyróżnienia któregokolwiek z podwładnych. Sytuacja rzeczywiście nie jest łatwa, dlatego ludzie w podobnych wypadkach za wszelką cenę starają się unikać podejmowania rozstrzygających decyzji, ujawnia się tu zjawisko zwane awersją decyzyjną. Delegowanie kompetencji na innych pracowników bardzo często okazuje się niczym innym, jak tylko przykrywką do unikania podjęcia decyzji w konfliktowych kwestiach. Kolejna trudna sytuacja to presja czasu. Gdy nie ma czasu na stosowanie analizy decyzyjnej, bo nie ma już kiedy zdobyć rzetelnych informacji ilościowych, również dochodzi do rozmaitych zachowań nieracjonalnych.

Jak sobie radzić w takich sytuacjach, przecież nie możemy zostawić biegu spraw samemu sobie?

Czymś najlepszym jest trening, tak jak trening pilota w symulatorze, który pomaga kształtować pewne automatyzmy decyzyjne. Menedżerowie powinni robić dokładnie to samo, czyli symulować pewne sytuacje stresowe i w ten sposób kształcić w sobie mechanizmy reagowania. Taki trening, to przecież nic innego jak zdobywanie wiedzy, która jest najbardziej przydatna w sytuacjach stresowych, wymagających podjęcia decyzji. Mówiąc jednak o treningu, o symulowanych sesjach, nie mam na myśli jakiegoś cyklu szkoleń przez kilka tygodni, ale raczej przez kilka lat. Amerykanie robili sporo badań nad czymś, co nazywamy inteligencją praktyczną, której nie należy mylić z ilorazem inteligencji badanym testami. Inteligencja praktyczna jest czymś, co ujawnia się spontanicznie, jako umiejętność poradzenia sobie w sytuacji, w której nie posiadamy fachowej wiedzy, pozwalającej rozwiązać obcy nam problem. Rodzi się pytanie, jak ludzie, nie mający fachowej wiedzy z jakiejś dziedziny, radzą sobie w praktycznym rozwiązywaniu problemu? Odpowiedź, jaką dają te badania, jest prosta – wiedza ta bierze się z doświadczeń życiowych, z różnych dziedzin, różnych sytuacji i okazuje się przydatna w najmniej spodziewanym momencie.

W jaki sposób sytuacja polityczna, związana choćby z wojną w Iraku, wpływa na decyzje inwestorów, przedsiębiorców?

Najlepszym przykładem tego, jak sytuacje globalne wpływają na biznes jest zachowanie się giełdy w czasie wspomnianej wojny. Dość szczegółowo analizowałem te zjawiska i to, co było dla analityków zaskoczeniem, to fakt, że w momencie gdy wojna się zaczęła, na rynkach nagle zapanowała euforia, inwestorzy zaczęli kupować akcje, indeksy ostro szły w górę, mimo iż nie było do tego żadnych ekonomicznych przesłanek. Widać na tym przykładzie, że gwałtowne zmiany sytuacji politycznej powodują, iż dużo większe znaczenie w podejmowaniu decyzji biznesowych zaczynają odgrywać czynniki psychologiczne, a nie ekonomiczne. Okazuje się, że w sytuacjach skrajnych, uciekanie od strachu i niepewności, zaczyna ogrywać dużo większą rolę, niż solidna analiza ekonomiczna. Być może w biznesie jesteśmy dużo mniej racjonalni, niż nam się wydaje. Czasem pytam menedżerów, jaki procent ich decyzji podejmują w sposób racjonalny i słyszę odpowiedź, że ok. 70 procent, ale w rzeczywistości jest dokładnie odwrotnie, badania potwierdzają niestałość naszych preferencji i uleganie emocjom.