Glokalny kameleon

Elastyczność jest dla nas wymogiem, a szybkość dostosowania wyznacznikiem powodzenia - o strategii i praktykach zarządzania w OKI Printing Solutions mówi Tetsuhei Kawamura, CEO i dyrektor zarządzający OKI Europe Limited.

Tetsuhei Kawamura

Tetsuhei Kawamura

Kadra zarządzająca IT to dla nas najważniejszy obszar informacji i dyskusji. Nie ma w tym nic dziwnego - menedżerowie IT podejmują decyzje o wyborze technologii. Zależnie od kraju w różny sposób docieramy do nich i odbieramy od nich feedback.

CIO: Czy pod względem stylu zarządzania istnieje kategoria przedsiębiorstwa zarządzanego "po japońsku"? Czy przejawia się to w jakiś szczególny sposób w OKI?

Zobacz również:

Tetsuhei Kawamura: Nasz styl zarządzania najlepiej odzwierciedla hasło: "think globally, act locally". OKI Data jest firmą o japońskich korzeniach, ale ponad 85% naszych przychodów uzyskujemy spoza Japonii. Prowadzimy interesy w ponad 120 krajach, w których pracują zespoły złożone z ludzi o bardzo przedsiębiorczym profilu osobowości. Centrala OKI ustanawia podstawy strategiczne działania przedsiębiorstwa, które są następnie dyskutowane z naszymi lokalnymi oddziałami i dostosowywane do wymagań danego rynku. OKI jest więc raczej firmą globalną, a nie japońską. Także pod względem kultury zarządzania.

Co kryje się pod pojęciem Product Design Strategy? Czy to obecnie główna doktryna strategiczna OKI?

- Zbieramy to, co nazywamy "głosem klientów" ze wszystkich krajów. Jest to zadanie wyspecjalizowanych zespołów w działach marketingu. Zbierają one i przetwarzają te informacje dla zespołów koncepcyjnych, pracujących już nad produktami. W ramach tej strategii realizujemy obecnie trzy kierunki. Po pierwsze, ekspansja portfolio, od modeli podstawowych do bardzo skomplikowanych. Staramy się odpowiadać na zróżnicowane potrzeby zgłaszane przez klientów i dostarczać produkty do różnych segmentów rynku. Po drugie, zwracamy szczególną uwagę na wydajność i konkurencyjność produktu, każdej serii, na takie parametry, jak: szybkość i jakość druku, zużycie energii i materiałów eksploatacyjnych. I wreszcie trzeci aspekt, tzw. "beyond hardware". Oznacza to, że dostarczamy nie tylko sprzęt, ale kompleksowe rozwiązania: oferujemy wsparcie w zarządzaniu drukiem, zalecamy stosowne oprogramowanie, dbając nie tylko o stronę sprzętową, ale gwarantując naszym klientom doradztwo i wsparcie na każdym etapie.

Co wyróżnia OKI na rynku dostawców urządzeń do druku?

- OKI specjalizuje się w druku dla biznesu. Głównym odbiorcą naszych urządzeń są małe, średnie i duże firmy, a nie korporacje, których popyt jest już zaspokojony. Pracujemy też z klientami z sektora publicznego. Na rynku z pewnością wyróżnia nas podejście do kanału sprzedażowego. Krajowe zespoły sprzedaży współpracują ze sobą, organizując kanał sprzedaży i dystrybucji. To bardzo bliska, intensywna współpraca.

A kanał odbioru informacji z rynku? Czy kadra zarządzająca IT jest dla firmy partnerem, którego głosu chcecie wysłuchiwać?

- To w istocie jest dla nas najważniejsze źródło informacji i partner w dyskusji, bowiem to właśnie kadra IT podejmuje decyzje o wyborze technologii. W zależności od kraju dostosowujemy warunki współpracy, w różny sposób docieramy do osób odpowiedzialnych za IT w firmach i odbieramy od nich feedback. Przedstawiciele OKI obserwują fora i społeczności grupujące CIO i uczestniczą w nich. Tam staramy się nawiązywać z nimi dialog.

Jaka z tych kontaktów wypływa wiedza na temat obecnego stanu i kierunku rozwoju rynku i oczekiwań klientów?

- Priorytety są klarowne i w zasadzie niezmienne od dłuższego czasu. To koszt utrzymania, bezpieczeństwo sieciowe i zarządzanie infrastrukturą IT. Przy niskiej cenie zakupu urządzenia gros nakładów stanowi koszt utrzymania i materiałów eksploatacyjnych. Efektywność urządzeń jest dla nas niezwykle istotna, stąd przykładamy do TCO (Total Cost od Ownership) taką wagę. Odróżnia nas to od niektórych firm obecnych na rynku, które - moim zdaniem - zbudowały swoją przewagę i pozycję nie na takich czynnikach, jak cena, całkowity koszt utrzymania czy wydajność, lecz w oparciu o przyzwyczajenie klientów, ich obawę przed zmianą z powodu długotrwałej relacji, także w wymiarze obsługi i serwisu. Dlatego nastawiamy się na konkurowanie również poprzez serwis i dodatkową obsługę. Doskonalenie tego obszaru i konkurowanie w tym zakresie jest dla nas obecnie jednym z najważniejszych kierunków działania.

Myślałem o elektronicznej wymianie dokumentów (EDI). Dla wielu firm z rynku jest to pole szczególnie ważnej konkurencji. Czy także dla OKI?

- OKI podejmuje także działania w tym zakresie, jako że jest to niezbędny element większej całości, kompleksowego systemu zarządzania dokumentami. Intensywnie nad tym pracujemy.

Czy to obszar, który przyniesie zasadniczy przełom w biznesie?

- Na pewno nie pozostanie bez wpływu na działalność OKI. Konwergentne urządzenia są już istotną częścią naszego portfolio i ten trend będzie się bez wątpienia rozwijał. Dlatego naszymi pierwszoplanowymi konkurentami w przyszłości będą raczej dostawcy urządzeń do kopiowania, np. Xerox czy Canon. Biznes oparty na usługach stanie się wkrótce zasadniczą częścią strategii rozwoju OKI na świecie.

Planujemy tego dokonać w ciągu 2 - 3 lat, uwzględniając, oczywiście, wpływ sytuacji makroekonomicznej, która bezpośrednio przekłada się na decyzje zakupowe naszych klientów. Spodziewamy się, że im dłużej będzie trwał kryzys, tym szybciej ta przemiana się dokona.

Masaki Imai, guru w sprawach Kaizen, stwierdził w wywiadzie z Andrzejem Góralczykiem w CXO, że dzięki filozofii Kaizen japońskie firmy są lepiej przygotowane na czas recesji.

- To poważne zagadnienie. Ogólnie rzecz biorąc, japońskie firmy są bardzo elastyczne, co wynika przede wszystkim z ich historii i kultury. Japończycy posiadają niezwykłą umiejętność dostosowywania się do zmiennych warunków, a do tego zmysł przetrwania, tradycyjnie już podejmują w trudniejszych czasach zbiorowy wysiłek. Wyraźnie widać to także w sferze biznesowej. Kiedy następuje pogorszenie wyników finansowych lub firma ma kłopoty, ludzie uparcie, konsekwentnie poszukują sposobu udoskonalenia swojej pracy. Jeśli trzeba podjąć trudne decyzje, to - mam wrażenie - spotyka się to z ogólnym zrozumieniem.

OKI jest firmą globalną, dlatego elastyczność jest tu wymogiem. Zmiany organizacyjne nie są dla nas niczym specjalnym. Dokonujemy ich regularnie. Na przykład region wschodnioeuropejski powstał w OKI dopiero rok temu. Reorganizacja i restrukturyzacja są tu stałymi elementami i przejawem dostosowywania, o którym mówiłem. Kwestia szybkości dostosowania ma kluczowe znaczenie.

Tetsuhei Kawamura, dyrektor generalny i prezes Zarządu OKI Europe Limited. Obecnie sprawuje dwie funkcje. W centrali OKI Data zajmuje się globalnymi zagadnieniami marketingu i sprzedaży, jako Senior Managing Director, raportujący do CEO. W październiku 2008 r. został też mianowany przewodniczącym i dyrektorem zarządzającym OKI Europe Limited. Rynek europejski to ponad połowa wartości biznesu OKI.