Euro-Glaxo

GlaxoSmith Kline wdrożyło jednolity system CRM oraz o ujednoliciło procesy pracy sił sprzedażowych w regionie. W projekcie bazowano na najlepszych praktykach sprzedażowych, wprowadzono spójne raportowanie w obszarze sprzed i marketingu, a także obniżono koszty obsługi IT w zakresie istniejących rozwiązań CRM w Europie.

GlaxoSmith Kline wdrożyło jednolity system CRM oraz o ujednoliciło procesy pracy sił sprzedażowych w regionie. W projekcie bazowano na najlepszych praktykach sprzedażowych, wprowadzono spójne raportowanie w obszarze sprzed i marketingu, a także obniżono koszty obsługi IT w zakresie istniejących rozwiązań CRM w Europie.

Program firmy GlaxoSmithKline, skonsolidowany system CRM dla Europy, o którym opowiada Robert Wichłacz, odniósł sukces. Dlatego w połowie 2007 r. korporacja podjęła decyzję o wdrożeniu podobnego przedsięwzięcia dla 25 głównych rynków International. W ramach tej decyzji stworzona została globalna jednostka IT dla wsparcia systemów CRM, której kierownictwo objął Robert Wichłacz, pełniący obecnie stanowisko wiceprezesa IT firmy ds. globalnych systemów wsparcia sprzedaży.

CIo: Prowadzisz obecnie ogromny projekt związany z CrM. Czego on dotyczy?

Robert Wichłacz

Robert Wichłacz

Robert Wachowicz Program obejmuje konsolidację europejskich systemów CRM w GSK Pharmaceuticals w 41 krajach, a jego celem jest zastąpienie ich dwiema centralnie zarządzanymi platformami, z których jedna przeznaczona jest dla dojrzałych, a druga dla rozwijających się rynków. Projekt przewidziano na lata 2005-2008. Do dziś system wdrożono na 34 rynkach, ostatnie 7 krajów zaplanowaliśmy na rok 2008. Ostatecznie z obu rozwiązań będzie korzystało ok. 10 000 przedstawicieli medycznych GSK w Europie. Jeśli chodzi o rozwiązania systemowe, to na rynkach dojrzałych funkcjonuje platforma Siebel CRM, natomiast dla rynków rozwijających się przewidzieliśmy wewnętrzną aplikację webową zwaną eGSK, która oryginalnie stosowana była dla GSK w Bułgarii. Przedsięwzięcie wiąże się ze zbudowaniem dwóch europejskich centrów kompetencyjnych: obsługi Siebel CRM w Polsce oraz eGSK w Bulgarii i w Polsce. Program był jedną z czterech głównych składowych większego przedsięwzięcia restrukturyzacji europejskiego IT w GSK (TOP-IT, Transformation and Optimization Program for IT), obejmującego, oprócz obszaru CRM, również usługę back-office (ERP), jednolity help-desk IT oraz konsolidację usług w zakresie infrastruktury. Program miał silne wsparcie centralne oraz sponsoring ze strony kluczowych partnerów biznesowych w Europie, łącznie z prezydentem GSK Pharma Europe Andrew Witty (obecnie desygnowany na stanowisko CEO GSK) i globalnych struktur IT. Głównym sponsorem projektów z obszaru CRM w ramach europejskiego zarządu został Cameron Marshall, dyrektor generalny GSK w Polsce.

Skonsolidowany CRM

Projekt: Konsolidacja europejskich systemów CRM w GSK Pharmaceuticals w 41 krajach

Cel: Zastąpienie rozproszonych systemów dwiema centralnie zarządzanymi platformami, z których jedna przeznaczona jest dla dojrzałych, a druga dla rozwijających się rynków.

Czas: 2005-2008

Stan obecny: Do dziś system wdrożono na 34 rynkach, ostatnie 7 krajów zaplanowano na rok 2008.

Rozwiązania systemowe: Na rynkach dojrzałych funkcjonuje platforma Siebel CRM, dla rynków rozwijających się przewidziano wewnętrzną aplikację webową zwaną eGSK, która oryginalnie stosowana była dla GSK w Bułgarii.

Największe ryzyko: Prowadzenie wielu (do dziesięciu) wdrożeń na poszczególnych rynkach równolegle.

Jakie strategiczne cele projektu zakładaliście na początku i co udało się już zrealizować?

Przede wszystkim chodziło nam o wdrożenie jednolitego systemu zarządzania oraz o ujednolicenie procesów pracy sił sprzedażowych GSK w regionie. Aby to osiągnąć, postanowiliśmy bazować na najlepszych praktykach sprzedażowych. Zakładaliśmy również wprowadzenie spójnego raportowania w sprzedaży i marketingu, a także obniżenie kosztów obsługi IT w istniejących rozwiązaniach CRM w skali Europy. Wszystkie te cele zostały osiągnięte bądź (jak w przypadku ograniczania kosztów) wręcz przekroczone.

Co w tym wszystkim określiłbyś mianem największych trudności czy nawet ryzyka?

To głównie prowadzenie poszczególnych projektów programu zgodnie z bardzo ambitnymi planami. Odstępy między wdrożeniami na kolejnych rynkach były często zaledwie tygodniowe, wiele wdrożeń miało miejsce równolegle na wielu rynkach. Kolejna trudność to łączenie wdrożeń na nowych rynkach z bieżącym wsparciem dla tych krajów, w których projekty już zostały zrealizowane. Dalej - wprowadzenie rozwiązań spójnych i jednolitych w skali regionu, z minimalną liczbą zmian sugerowanych przez pojedyncze rynki. Czy wreszcie wprowadzenie rzeczywistej jednoin-stancyjnej platformy CRM obsługującej wiele różnojęzycznych organizacji.

A bardziej szczegółowo?

Wyzwania związane z realizacją ambitnych planów implementacji programu wymagały prowadzenia wielu (do dziesięciu) wdrożeń na poszczególnych rynkach równolegle. Przy ograniczonych zasobach ludzkich narzucało to z kolei konieczność wypracowania maksymalnie zsynchronizowanych metod współpracy wewnątrz zespołu (ways of working), na czym skupiłem się, tworząc i prowadząc blisko stuosobowy zespół europejski przez ostatnie 2 czy 3 lata. W ramach powstałych zespołów wdrożeniowych i zespołów wsparcia bazowałem na istniejących specjalistach IT z kilkunastu krajów Europy (zespół wirtualny), a także na nowo zatrudnionych ekspertach (dyrektorach programów, analitykach biznesowych, technicznych ekspertach systemu Siebel CRM). Główny zespół wdrożeniowy został zlokalizowany w Londynie, a zespół wsparcia - w Warszawie.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy