Euro-Glaxo

Jak wygląda motywowanie w zespole o takim charakterze?

Polegało ono m.in. na częstokrotnym nagradzaniu kluczowych osiągnięć (np. ważnych wdrożeń), proponowaniu przyspieszonej ścieżki kariery dla wyróżniających się członków zespołu (np. od specjalisty do dyrektora podprogramu, od dewelopera do menedżera technicznego). Istotne były też nieformalne starania, zapewniające nieprzerwaną komunikację wewnątrz zespołu, dobrą atmosferę dla wzajemnego wsparcia, a nawet odpowiednie dopasowanie osobowościowe poszczególnych członków zespołu.

Jak wyglądało przekonywanie dużej liczby uczestników projektu na różnych rynkach do takiego samego rozwiązania?

To rzeczywiście było kolejnym wielkim wyzwaniem. Zwłaszcza że zakładaliśmy przyjęcie europejskiej wersji roz

wiązań w formie tylko minimalnie zmienionej, przy maksimum zgodności z europejskim Blue Sprintem europejskich procesów sprzedażowych. Było dla nas jasne, że tylko dość radykalne podejście do kontroli zmian zagwarantuje dotrzy

manie ambitnych terminów implementacji. Osiągniecie tego efektu, szczególnie dla dużych rynków europejskich

(Francja, Niemcy), wymagało często zdecydowanych negocjacji, lobbingu na różnych poziomach struktur organizacyjnych i wielokrotnych analiz opłacalności konkretnych zmian dla poszczególnych krajów i dla Europy.

W jaki sposób ten projekt od początku dotykał Ciebie osobiście?

W roku 2004 objąłem stanowisko dyrektora Programu TOP-IT i byłem odpowiedzialny za wypracowanie koncepcji i planów

programu restrukturyzacji IT w Europie na lata 2005-2008. Po zatwierdzeniu tego programu na poziomie zarządu GSK, w końcu roku 2004, powierzono mi stanowisko dyrektora na Europę ds. systemów CRM. Moimi głównymi zadaniami były: opracowanie i uzyskanie akceptacji dla programu konsolidacji systemów CRM dla Europy w latach 2005-2008 (wybór systemów, business case); doprowadzenie (wspólnie z partnerami biznesowymi) do wypracowania i akceptacji ujednoliconego zestawu najlepszych praktyk sprzedaży (Process Blueprint); główna odpowiedzialność za negocjacje globalnego kontraktu licencyjnego dla systemu Siebel CRM, zbudowanie (od zera) europejskich zespołów wdrażających poszczególne podprogramy projektu (Siebel, Siebel Analytics, eGSK); zbudowanie europejskich zespołów wsparcia dla systemów Siebel CRM (w Polsce) i eGSK (Polska/Bułgaria); wypracowanie sposobu współpracy z offshorowym dostawcą usług wsparcia (Indie).

Robert Wichłacz

Robert Wichłacz dołączył do GSK w 2003 roku jako dyrektor IT w GSK Polska, a w 2004 został mianowany na stanowisko dyrektora projektu restrukturyzacji europejskiej organizacji IT w GSK. Wcześniej przez 10 lat pracował w firmie Lucent Technologies na stanowiskach kierowniczych w działach IT i R&D w Polsce, Holandii i USA. Jednym z jego najważniejszych osiągnięć w firmie Lucent było przeprowadzenie kompleksowego programu transformacji europejskiej organizacji IT, którym to projektem kierował w latach 1999-2001. W roku 1997 zarządzana przez niego organizacja IT w firmie Lucent Polska zdobyła tytuł najlepszej organizacji IT w Polsce w ramach sektora manufacturing (wyróżnienie przyznawane przez tygodnik "Teleinfo"). Jest absolwentem kierunku elektronika na Politechnice Gdańskiej. Studiował również na Wydziale Inżynierii Uniwersytetu w Patras w Grecji i Columbia Business School w Stanach Zjednoczonych. Od listopada 2007 powierzono mu stanowisko wiceprezesa IT dla globalnych systemów wsparcia sprzedaży w firmie GlaxoSmithKline. Otrzymał wyróżnienie w konkursie CIO Roku 2007.


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy