Cykl życia klienta

Pod rządami klienta

Czy nie ma Pan wrażenia, że mówienie o VBM stało się równie popularne jak zapewnienia o produktach "szytych na miarę" dla każdego klienta? W poprzednim wywiadzie prezes spółki Magellan, który przez wiele lat pracował w bankowości, twierdził, że nie wierzy w istnienie takiej oferty banków.

- Też nie wierzę, bo dzisiaj banki nie są w stanie "szyć na miarę". Bo banki są dziś w dużej mierze supermarketami - obsługują masowego klienta poprzez standardowe oferty. Natomiast dla klienta wymagającego i świadomego swoich potrzeb oferty supermarketów nie są atrakcyjne. Istnieje dziś rzeczywisty apetyt na personalizację, stanowiący pochodną świadomości potrzeb u coraz bardziej wyrobionego klienta banków, ale z drugiej strony istnieje zagadnienie zdolności do spersonalizowania oferty. I to jest właśnie wyzwanie dla dostawców usług, bo nie jesteśmy w stanie zbudować ekonomii skali tam, gdzie istotne elementy procesu zapewniające rzeczywistą personalizację - takie jak praca doradców - są bardzo kosztotwórcze. Banki też mają podobny problem, pomimo wykorzystywania rozwiązań informatycznych: istnieje dla nich granica sensownej personalizacji oferty. Dlatego teraz popularna staje się w biznesie filozofia sieci wartości: czego nie jestem w stanie zrobić sam, niech zrobią moi partnerzy. Jednak banki dzisiaj nie dostrzegają w takiej filozofii wartości dla siebie i dla swoich klientów. Nawet sprawdzone inicjatywy społecznościowe, takie jak kredyty społecznościowe, nie są promowane i nie rozwijają się w łonie banków. Banki, ogólnie rzecz biorąc, uważają, że to dla nich konkurencja.

Nordea bodaj jako pierwsza na świecie potrafiła zbudować z sukcesem własny biznes, opierając się na sieci wartości. Postanowiła zarabiać nie tylko na tym, że klienci kupują kredyty, ale także na tym, że ktoś sprzedaje ofertę biura turystycznego i można stworzyć rynek elektroniczny (nazwany przez Nordeę "Solo Market"), wykorzystując, że ma kilkaset tysięcy klientów korporacyjnych i kilka milionów klientów indywidualnych online. Stworzyła warunki, aby klienci mogli na "Solo Market" przedstawiać swe oferty, gwarantując wiarygodność obrotu w tym sklepie internetowym. I w ten sposób Nordea stała się pierwszym wirtualnym bankiem na świecie, który miał więcej klientów niż Bank of America, a Bo Harald, szef bankowości elektronicznej Nordei, stał się w 2001 r. bohaterem nowej ekonomii. W Polsce tego sukcesu nie powtórzy już dziś żaden bank, bo tę przestrzeń zajęły niezależne serwisy, takie jak Allegro.

Na najbardziej dojrzałym rynku sieciowym, jakim są dzisiaj usługi mobilne, nadchodzi moment nasycenia. Firmy telekomunikacyjne nie liczą na to, że same stworzą wszystkie produkty dodane. Telekomy zapraszają zewnętrznych graczy rynkowych, by tworzyli portale, żeby dodawali swoje usługi internetowe, biorąc na siebie ryzyko innowacji. Istnieje wiele niszowych pomysłów, których telekomy samodzielnie nie byłyby w stanie zagospodarować. Czyli wracając do banków: jest im bardzo trudno spersonifikować ofertę, ale dlatego powinny skorzystać z usług innych firm. Na tę drogę weszły telekomy.

A może rzeczywistość jest jednak prostsza? Reguła Pareto nie pozostawia złudzeń? 20% klientów daje 80% zysków?

- Dla mnie jest to fundamentalne nieporozumienie, bo przecież to, że prawie połowa przychodów naszej spółki pochodzi od kilkunastu firm z branży telekomunikacyjnej, nie zmienia faktu, że żaden z naszych klientów nie wyda swych pieniędzy, jeżeli nie przedstawimy mu oferty adresowanej pod jego potrzeby. My pracujemy dla klientów, którzy znają swoje potrzeby. To nie jest tak, że jeśli nawet mówią, że IT jest dla nich niezrozumiałe, to możemy zrobić, co zechcemy! Nam taka filozofia kulturowo bardzo odpowiada, ale nawet gdyby tak nie było, nie zmieni to faktu, że to klient rządzi!

Steve Kaplan twierdzi, że ponad 90% firm staje się spadającymi gwiazdami, bo są ofiarami własnego sukcesu, a ten sukces wynika z "polowania na słonia", czyli na wielkich klientów.

- Każdy powinien rozumieć niszę, w której działa, i tego nie zmienia fakt, że polujemy na słonia. Dla nas słoniami są silnie zinformatyzowane, nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwa.

Jak twierdzi S. Kaplan, słonie odchodzą najszybciej. Ponieważ oczekiwania dużych klientów (słoni) rosną najszybciej.

- Uważam, że ryzyko, o którym Pan mówi, należy zdefiniować inaczej. Firma, która powie sobie, że nie jest zainteresowana drobnymi klientami, bo ważni są tylko ci wielcy, ulega niebezpiecznej pokusie. Zwłaszcza że trendy rynkowe, także według ocen analityków, będą ukierunkowane na dużą dywersyfikację potrzeb i zachowania zakupowe preferujące nieduże inwestycje związane z konkretnymi potrzebami biznesowymi.

Przemyślany rozwój rynków technologicznych opartych na technologicznej infrastrukturze różnić się będzie zasadniczo od tworzonych przez czterdzieści lat fundamentów. Fascynującą analizę rozwoju rynków pod tym względem opisała prof. Carlota Perez w książce "Technological Revolutions and Financial Capital".

Dziś mało jest wolnego miejsca na rynku. Firmy szukają nowych pomysłów na zarządzanie i innowacje produktowe. My uważamy, że klienci coraz częściej będą kupować projekty średnie i małe, aby podejmować ryzyko innowacji w sposób bardzo kontrolowany. To będzie kierunek eksploracji rozwiązań IT. Jeżeli mały projekt przyniesie sukces, klient wróci po większy, kosztowniejszy produkt. Chcąc się rozwijać, musimy konsolidować różne małe przedsięwzięcia w programy transformacji.