Wielkie strategie wielkich osobowości

Najsłynniejsi liderzy firm stosowali swoje własne zasady strategii, które trudno naśladować, nie mając odpowiedniej charyzmy i intuicji. Mają jednak wspólny mianownik są skuteczne i prowadzą do sukcesu.

Najsłynniejsi liderzy firm stosowali swoje własne zasady strategii, które trudno naśladować, nie mając odpowiedniej charyzmy i intuicji. Mają jednak wspólny mianownik są skuteczne i prowadzą do sukcesu.

Zwycięskie strategie zwycięskich liderów mają też inną cechę wspólną, towarzyszącą im od zarania: są kreowane w celu zdobycia dominującej pozycji na rynku światowym. Nie są to więc strategie prowadzące do zyskania bezpiecznej pozycji średniaka czy stworzenia firmy, którą ktoś większy kupi za przyzwoitą cenę. Ich twórcy nie znają pojęcia ograniczeń, ex definitione muszą więc działać w sposób oryginalny, bez oglądania się na to, co z sukcesem robią inni, gdyż oni nie mogą naśladować czyjegoś sukcesu, muszą go przebić.

Tylko najlepsze produkty

Jorma Ollila, twórca sukcesu Nokii, zawsze miał jasno zakreślone zasady strategii: pozbywanie się zbędnych aktywów i konsekwentne inwestowanie w badania i rozwój w dziedzinie, w której firma jest najsilniejsza. W R&D inwestował zawsze ok. 10% przychodów ze sprzedaży. Upraszczając technologię i wykorzystując ekonomię skali, zmieniał portfolio produktów, systematycznie wprowadzając nowości. Tylko lider technologiczny jest w stanie wygrać na tego typu rynku, dlatego duże inwestycje w rozwijanie produktów są niezbędne. Wytwarzanie produktów najlepszych w swojej kategorii pomaga firmie także w inny sposób - wyzwala entuzjazm wśród pracowników. Ollila podkreślał, że w branży telefonów komórkowych to rynek determinuje zwycięzcę. W Azji Nokia zdobyła bardzo silną pozycję, ponieważ udało jej się przypuścić atak na miejscowy rynek, zanim uczynili to konkurenci.

Podobne podejście do innowacji ma twórca Apple'a, Steve Jobs. "Podczas pracy w Hewlett-Packard wyrobiłem sobie pojęcie o tym, jak powinna wyglądać firma technologiczna. Pierwszą zasadą było tam tworzenie wspaniałych produktów. Apple stworzył komputer osobisty, a osiem lat później graficzny interfejs, który znamy do dzisiaj" - powiedział w wywiadzie dla BusinessWeek. Jobs uważał, że kultura firmy technologicznej powinna być zorientowana na produkt. Podkreślał, że nie wystarczy zatrudnienie wielu utalentowanych inżynierów, konieczne jest takie pokierowanie ich działaniami, aby liczne ciekawe, ale rozproszone w firmowej przestrzeni pomysły dawały się wykorzystywać do tworzenia i rozwijania produktów.

Świeżość spojrzenia

Twórcy Google, Sergiej Brin i Larry Page, odnieśli sukces, ponieważ wiedząc o Internecie to samo co wszyscy, potrafili dostrzec w nim potencjał, który pozostali po prostu przeoczyli. Raz zyskaną przewagę konkurencyjną udaje im się, dzięki ustawicznemu wprowadzaniu innowacji, utrzymywać do dzisiaj. Zdobyli pierwsze miejsce na rynku wyszukiwarek internetowych pod koniec lat 90., gdy inne portale traktowały wyszukiwanie marginalnie, jako jedną z licznych oferowanych usług. Brin i Page okazali się wizjonerami, a obrana przez nich strategia nie zaistniałaby, gdyby nie ich genialne przeczucie - założyli, że zdobywanie informacji w Internecie stanie się dla ludzi bardzo ważne, znacznie ważniejsze niż czytanie wyników giełdowych czy artykułów w elektronicznych wydaniach dzienników. Teraz mają już silną konkurencję, oferują więc użytkownikom coraz więcej innowacyjnych usług. Larry Page jest notorycznie niezadowolony z najpopularniejszego narzędzia wyszukiwawczego świata i zawsze twierdzi, że technologia Google jest przestarzała.

Stacja CNN zmieniła świat telewizji, ale jej początki nie były łatwe. Udało się tylko dzięki bardzo ryzykownej strategii Teda Turnera. Turner był przekonany, że 24-godzinna stacja informacyjna może być opłacalna, może też zmienić świat. Ale gdy zaproponował dwóm dużym korporacjom medialnym zainwestowanie w stworzenie CNN, dostał odpowiedź odmowną. "Nie mogłem w to uwierzyć - wspominał po wielu latach - wspólnie mogliśmy stworzyć sieć za ułamek tego, co kosztowało to mnie. Oni mieli całą infrastrukturę, kontakty, doświadczenie, wiedzę". Zaryzykował cały swój majątek i zaczął działać. Na początku wydatki były dwukrotnie wyższe od oczekiwanych, a przychody o połowę niższe od zakładanych. Brał coraz bardziej niekorzystne kredyty. Jednak w końcu Turner jak zwykle postawił na swoim: stacja nadająca informacje z całego świata na żywo zaczęła przynosić dochody i stała się ikoną telewizyjnego dziennikarstwa informacyjnego.

Uzdrawianie

Czym innym jest tworzenie firmy od podstaw, a czym innym ratowanie podupadającego przedsiębiorstwa. Mistrzem tego typu strategii jest Carlos Ghosn. Pracę w nowej firmie zaczyna od określenia, czym stanie się ona w przyszłości, i zapewnienia środków potrzebnych do osiągnięcia tego celu. Jego zdaniem przywódca przede wszystkim odpowiada za wyniki krótko- i długoterminowe. Ghosn wymienia trzy podstawowe klucze do sukcesu. Po pierwsze, należy ustalić z ludźmi z firmy bardzo jasno zarysowaną wizję tego, dokąd organizacja zmierza, jaki jest cel, i ta informacja musi dotrzeć do przedstawicieli wszystkich poziomów przedsiębiorstwa. Po drugie, trzeba mieć opracowaną strategię sposobu dotarcia do celu, plany działania, upewnić się, że dla wszystkich szczebli organizacji zostały wyznaczone zadania, tak aby każdy wiedział, jaki ma być jego udział w realizacji planu. Po trzecie, ludzie muszą czuć silne zaangażowanie idące od samej góry, to, że wspólnym celem jest ożywienie firmy, a jeśli ktoś nie wypełni dobrze swoich zadań, wszyscy mogą stracić pracę. Zwieńczeniem dzieła są rezultaty, które scementują wszystko, zarząd zyska wiarygodność, ludzie poczują się bezpieczni w firmie i będą chcieli w niej pracować.

Założenia strategiczne brzmią niewinnie, tymczasem aby uratować koncern samochodowy przeprowadził rewolucję: "Nissan Revival Plan" zakładał zwolnienie 20 tysięcy osób i zamknięcie 5 fabryk - wyjątkowo drastyczny ruch w konserwatywnej Japonii. Odchudzono ofertę produktową firmy i jednocześnie przyspieszono prace nad nowymi modelami. Te zabiegi przyniosły pożądane przez Ghosna efekty, Nissan odzyskał świetną formę.

Ludzka twarz strategii

To pracownicy często decydują o zwycięstwie firmy, zwłaszcza na bardzo konkurencyjnych rynkach, dlatego wielcy CEO zazwyczaj w swoich strategiach stawiają ich na czołowych pozycjach. Carlos Ghosn twierdził, że największym błędem, jaki może popełnić menedżer chcący uzdrowić firmę, jest niekontaktowanie się z ludźmi.

Herbowi Kelleherowi, twórcy linii lotniczych Southwest, nigdy nie zależało na ślepym posłuszeństwie pracowników. Szukał ludzi pełnych inicjatywy, którzy chcieli robić to, co robią, ponieważ uważali, że jest to wartościowe. Jego ludzie uwiel-biali swoją pracę, była dla nich zabawą. Podkreślał, że źródłem sukcesu jest duch panujący w Southwest. "A to jest rzecz najtrudniejsza dla konkurencji do naśladowania. Mogą kupić rzeczy materialne. Ale nie mogą kupić oddania, przywiązania i lojalności - uczucia, że uczestniczy się w krucjacie" - powiedział na łamach Investor's Business Daily. Statystycznie, pracownicy Southwest pracowali dłużej i ciężej niż pracownicy w innych liniach, ale mimo to firma Kellehera została w 1998 r. uznana przez magazyn Fortune za najlepszego pracodawcę w USA.

Jack Welch sprawnie zarządzał General Electric z 276 tysiącami pra-cowników rozproszonych w ponad 100 krajach. Decentralizował i upraszczał. Zdobył sobie reputację menedżera kierującego się zdrowym rozsądkiem, twardego, czasem nawet bezwzględnego, ale uczciwego i sprawiedliwego przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Jego zdaniem, w firmie kluczowe znaczenie mają dobrzy pracownicy, których trzeba cały czas szukać i zastępować nimi gorszych pracowników. Jednak ludzie muszą wiedzieć, na czym stoją i do tego służą systemy ocen.

Jeśli jego menedżerowie nie potrafili przystosować się do zmian, sami byli zmieniani. Mieli jednak wolną rękę w swoich działaniach, dopóki postępowali etycznie, radzili sobie z narzuconym tempem i pracowali nad poprawą wyników.

Przyziemna kontrola kosztów

Wielkie wizjonerskie strategie muszą mieć też elementy przyziemne, takie jak redukcja i kontrola kosztów, skuteczne wskaźniki produktywności, panowanie nad biurokracją nękającą wszystkie wielkie korporacje. Mistrzem godzenia wielkich zamierzeń z codzienną pracą był Jack Welch.

Zdobywał przewagę konkurencyjną, godząc redukcję kosztów z tworzeniem innowacyjnych, najwyższej jakości produktów i sprawnym, kreatywnym marketingiem. Lubił nazywać GE sklepem spożywczym - mentalnie Welch zakasywał rękawy i stawał za ladą. Z tego miejsca mógł poznać wszystkich pracowników i obsłużyć każdego klienta. "To, co jest ważne w sklepie spożywczym, jest ważne również w silnikach czy systemach medycznych. Jeśli klient nie jest zadowolony, jeśli pracownicy są bierni, jeśli półki są krzywe lub jeśli oferta nie jest odpowiednia - jest to to samo. Zarządza się tym jak małą organizacją. Nie należy przywiązywać się do wielocyfrowych liczb" - mawiał.

Doskonałe wyniki Southwest są zasługą m.in. legendarnej polityki kontroli kosztów, wprowadzonej przez Kellehera. Od początku firma szkoliła pracowników tak, aby mogli wykonywać różnorodne zadania. Dzięki temu udało się skrócić czas między lądowaniem samolotu a jego ponownym startem z 55 do 15 minut. Linie unikały dużych portów lotniczych, aby zredukować liczbę spóźnień. Kelleher kupował tylko Boeingi 737, aby obsługa floty była uproszczona. Wszystkie wydatki powyżej 1000 USDzatwierdzał sam. Uważał, że przyczyną tego nie jest brak zaufania do ludzi, ale założenie, że jawnie obserwowani są znacznie bardziej uważni. Obsesyjnie śledził najważniejsze wskaźniki firmy, takie jak koszt jednej mili przelotu pasażera, i zawsze musiał mieć pewność, że jego linie działają po niższych kosztach niż średnia w tej branży. I zwykle były to koszty o niemal jedną trzecią niższe niż u konkurencji.

Krótkowzroczność

Lakshmi Mittal słynie z niechęci do długoterminowych strategii. Jego zasadę działania można streścić: tanio kupić, drogo sprzedać. Lubi ryzyko, kupuje niemal nałogowo podupadające przedsiębiorstwa, które przedtem bezskutecznie próbowały uzdrawiać międzynarodowe sztaby specjalistów. Jemu udaje się to niemal zawsze, w ciągu dwóch lat. Stosuje dość drastyczne metody - zwalnia pracowników, obcina płace, jednocześnie zwiększa produkcję. Bardzo agresywnie wyznacza cele, ponieważ nigdy nie traktuje jako punktu odniesienia firm opartych na lokalnych standardach, ale odnosi się do standardów międzynarodowych.