Zmienić się, przetrwać, zwyciężyć

ING Services Polska (ISP) działa w nowym modelu, który przyniósł już szereg korzyści i otwiera przed firmą strategiczne, nowe możliwości. Przygotowuje ją na zmiany otoczenia biznesowego, pojawienie się nowych konkurentów i zmiany w technologiach.

ING Services Polska od 14 lat dostarcza usługi IT dla ING na całym świecie. Usługi firmy bazują na koncepcji Platform as a Service (PaaS), za której pośrednictwem ISP wdraża najnowsze trendy technologiczne, takie jak: automatyzacja, ochrona przed cyberprzestępczością, konteneryzacja czy Infrastructure as a Code.

Firma rozwija się intensywnie pod względem obrotów i liczby pracowników. Rozwojowi towarzyszą typowe wyzwania, takie jak rozbudowa silosów i spowolnienie procesu dostarczania nowych produktów. Trudność potęgował wzrost skali i zaawansowania technologicznego projektów.

Zobacz również:

W związku z tym w 2016 r. rozpoczęły się prace mające na celu przemianę firmy w zwinną organizację, dostarczającą w zautomatyzowany sposób innowacyjne usługi IT. Czemu służyć ma ta zmiana?

„W myśl hasła: Jump to the nextcurve, zmieniamy się z shared service centre z powtarzalnymi operacjami, w firmę softwarową, wytwarzającą własne API i kreującą innowacje na poziomie całego ING”
– mówi Michał Paprocki. Główną inspirację stanowili tacy cyfrowi potentaci, jak: Spotify, Netflix czy Google. Celem zmiany była organizacja zorientowana produktowo, z małymi zespołami, które w sposób autonomiczny i iteracyjny rozwijają produkty w kierunku zgodnym z oczekiwaniami partnerów biznesowych. Od lipca 2017 r. transformacja stała się faktem: firma działa w nowej strukturze i metodologii pracy opartej na Scrum.

W punkcie „0” ING Services Polska było organizacją zbudowaną z czterech departamentów oraz dwóch obszarów raportujących do zarządu. Struktura firmy była wielopoziomowa i hierarchiczna. Dziś, po zmianie, różnica szczebli pomiędzy inżynierem a prezesem to zaledwie cztery stanowiska.
Największej zmianie podlegał sposób dostarczania produktów oraz prowadzenia projektów. Z modelu opartego na dużych, powolnych zmianach organizacja przeniosła się do świata metodyki zwinnej, opartej na Scrum.

Michał Paprocki zdecydował się przeprowadzić gruntowną zmianę w momencie, kiedy firma była w bardzo dobrej sytuacji finansowej. „Postanowiliśmy przejść przez tę zmianę, nie korzystając z doradców czy dużych firm konsultingowych, a opierając się na własnych doświadczeniach, wiedzy i zaufaniu do podejmowanych przez nas decyzji” – mówi Michał Paprocki. Samodzielne przeprowadzenie zmiany pozwoliło, w jego ocenie, znacznie lepiej wprowadzić pracowników w nową koncepcję, wyjaśnić im cele i wszelkie niuanse zmiany.

W wyniku przeprowadzonej transformacji ING Services Polska pozyskało kilka nowych, strategicznych projektów, które przenoszą kluczowe dla ING procesy IT do ISP. Znacznie poprawiły się wyniki finansowe firmy, która odnotowała wzrost sprzedaży o 10 mln euro w stosunku do roku 2016, przy utrzymanym na poziomie 8%+ poziomie marży netto. Wzrósł poziom zatrudnienia. Rekrutacja dotyczy stanowisk eksperckich, w ciągu roku przybyło 130 etatów, na koniec roku 2017 firma będzie liczyć 835 pracowników. Pomimo że transformacja toczyła się równolegle do normalnej działalności firmy, udało się utrzymać wysoki poziom wszystkich wskaźników operacyjnych (sprzedaż, satysfakcja klientów, dostępność systemów. Zarząd prognozuje na rok 2017 łączny 24-proc. wzrost przychodów. Michał Paprocki podkreśla, że dostępność systemów w trzecim kwartale niezmiennie wyniosła 100%, a satysfakcja klientów – poziom 8,61 punktu w skali 1–10. Pracownicy zaakceptowali i przyjęli zmianę jako własną. „Uzyskaliśmy rekordowo wysoki wynik zaangażowania w badaniu Winning Performance Culture (WPC); odnotowaliśmy wzrost z 84% przed dwoma laty do 89% w zeszłym roku. Jest to wynik najlepszy w całym ING (o 11 pp)” – podkreśla CEO ING Services Polska. Oznacza to, że

udało się uniknąć największego ryzyka transformacji: utraty zaufania i motywacji pracowników.
„Od początku transformacji stawialiśmy pracowników w centrum. Zwiększenie autonomii zespołów przyniosło wzrost zaangażowania i spadek rotacji” – dodaje Michał Paprocki. Wraz z podejściem Agile, wprowadzono także bardzo skuteczne i pomocne rozwiązania, takie jak opieka Agile Coachów. Powstał „impedimenta wall”, jest dokumentacją utrudnień napotykanych w pracy, o których zniesienie zabiegają pracownicy. Ważnym czynnikiem okazało się postawienie na jasną, drożną komunikację.

Firma uniknęła także chaosu towarzyszącego tak głębokiej zmianie. „Paradoksalnie transformacja wymusiła na nas utworzenie bardziej formalnych i dokładnych mechanizmów planowania, niezbędnych do uzyskania tzw. aligned autonomy – mówi Michał Paprocki. Tradycyjny proces planowania budżetowego o trzyletnim horyzoncie czasowym zastąpiły kwartalnie akutalizowane plany o znacznie krótszej perspektywie. Precyzja planów jest w pełni zintegrowana ze sposobem zarządzania celami zespołów realizowanymi w ramach procesu QBR – Quarterly Business Review. „Pełna integracja zadań poziomu operacyjnego (backlogi zespołów) i strategicznego (cele centralne) daje znacznie większą precyzję planowania. Dane oparte na rzeczywistych planach operacyjnych pozwalają reagować szybko i zmieniać priorytety w zależności od obserwowanych efektów biznesowych” – podkreśla szef ING Services Polska.

Zmiana, którą wprowadził Michał Paprocki, ma także jawny, długofalowy i ambitny cel strategiczny. Jest nim porzucenie modelu klasycznego shared services centre, możliwe, kiedy usługi powtarzalne, łatwo zastępowalne, o średniej innowacyjności zastąpi wytwarzanie globalnego kodu (API, innowacje). Firma zyska koło zamachowe do ukierunkowania się w pełni na oferowanie innowacji: na bazie silnego know-how i zaufania pracowników potwierdzonego pozycją rynkową.

„Głęboko utożsamiam się ze zmianą, jaką wprowadziłem w ISP. Postrzegam ją jako szansę dla firmy i pracowników, szansę na uwolnienie ogromnego potencjału wiedzy, odwagi. Gdy zostałem prezesem ISP, przyjąłem sobie za cel przeprowadzenie transformacji firmy w ciągu trzech do czterech lat. Postanowiłem, że firma zmieni profil z procesowo-operacyjnego na technologiczny i innowacyjny, a pomostem, po którym przechodzimy, jest wdrożenie metodyki Agile. Nasz cel wspiera strategię ING (to become the next generation digital bank), jego realizacja jednoznacznie plasuje nas w awangardzie tej korporacyjnej transformacji” – podsumowuje Michał Paprocki.