Logistyka w epoce zwinnych

Sprzeczność wymagań szczupłości i elastyczności działania firmy objawia się tym, że w praktyce niezmiernie rzadko można znaleźć rozwiązanie zapewniające wymaganą elastyczność, które byłoby jednocześnie optymalne pod względem ekonomicznym. Co gorsza, dominującym obecnie (jeszcze?) kierunkiem poszukiwań złotego środka jest idea centralistycznie pomyślanej integracji łańcucha dostaw. Opiera się ona na niczym nieuzasadnionym założeniu, że możliwe jest osiągnięcie zdolności do błyskawicznej reakcji na zmiany w otoczeniu przez zespół podmiotów podlegających jednolitemu kierownictwu. Teoretycznie rzecz biorąc, wymagałoby to nieskończonej ilości informacji oraz równie bogatego zapasu reguł wyboru umożliwiającego natychmiastowe podejmowanie optymalnych decyzji. Zrozumiałe jest więc, że najbardziej zagorzałymi zwolennikami tego podejścia są dostawcy systemów informatycznych.

W oczach sceptyka wspomniane podejście może dawać pozytywne efekty jedynie w ograniczonym zakresie, gdyż doskonałą elastyczność osiągają jedynie systemy silnie zdecentralizowane. Powiada się, że ławica ryb nie miałaby szans ratunku przed żarłocznością rekina, gdyby miała szefa. Powód jest prozaiczny: potrzeba czasu, aby sygnał o niebezpieczeństwie dotarł do niego, potrzeba czasu, aby zebrać informacje o warunkach i możliwościach reakcji, wreszcie potrzeba czasu na podjęcie decyzji, ubranie jej w komunikat i rozpowszechnienie. A czasu nie ma.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W elastycznym przedsiębiorstwie decyzje operacyjne podejmowane są autonomicznie przez podmioty na szczeblu wykonawczym, a centrum kierownicze zajmuje się jedynie "miękką" koordynacją działania owych podmiotów. Od strony logistycznej najbardziej charakterystycznym przejawem tej zasady jest samodzielność zespołów wykonawczych w zawieraniu transakcji z magazynami oraz samodzielność w ustalaniu kolejności, w jakiej zostaną wykonane zadania zlecone na dany okres (najczęściej zadania dzienne).

W praktyce logistyka warsztatu w elastycznej fabryce spełnia jeszcze jeden warunek, ważny dla zachowania płynności procesu i wzięty z Systemu Produkcyjnego Toyoty - materiał przeznaczony do przetworzenia powinien zostać dostarczony na miejsce przetwarzania. Oba warunki najłatwiej spełnić w układzie logistycznym, w którym magazyn buforowy umieszczony jest wewnątrz hali, a dookoła niego ustawione są stanowiska robocze. Na rysunku 2 pokazano schematycznie realizację obu zasad w brytyjskiej elastycznej fabryce obrabiarek. Magazyn buforowy jest tam urządzony w postaci regału poruszającego się po szynach pomiędzy rzędem centrów obróbczych ustawionym po prawej stronie hali a klatką z dwoma robotami przemysłowymi i stanowiskami montażu ręcznego (powyżej klatki). Programowany wózek przywozi podzespoły z dostaw zamorskich z magazynu wysokiego składowania (z lewej strony) oraz realizuje transport wewnętrzny pomiędzy pomieszczeniem czystym (montaż precyzyjnych podzespołów napędowych, po lewej stronie u dołu), stanowiskami montażu i stanowiskiem odbioru końcowego urządzonym w strefie magazynu wyrobów gotowych (po prawej stronie u góry). Operator na stanowisku oznaczonym symbolem klawiatury (po prawej stronie u góry) przygotowuje odlewy do obróbki w centrach obróbczych, ustawia je w wybranej kolejności w buforze oraz programuje centra.

Heurystyki dla zwinnych i elastycznych

Zagadnienie sterowania przepływem zasobów stało się w ostatnich dziesięcioleciach nader złożone. Na wstępie wspomniano o niektórych zjawiskach leżących u źródła owego wzrostu złożoności. Warto pokusić się o systematyczne podsumowanie oraz szersze spojrzenie na te zjawiska, na naturę owej złożoności oraz nowych zadań i proponowanych rozwiązań, warto próbować odczytać trendy dalszej ewolucji układów logistycznych.

Po pierwsze, nie ma odwrotu od organizacji nastawionej na płynność procesu. Płynny przepływ materiału, informacji, dokumentów - słowem: tworzywa - jest i pozostanie standardowym kryterium oceny ekonomicznej efektywności logistyki.

Po drugie, nie ma odwrotu od coraz dalej idącego podziału pracy pomiędzy przedsiębiorstwami. Z tego wynika, że logistyka produkcji i logistyka zewnętrzna (zaopatrzenia i dystrybucji) będą przenikały się coraz bardziej. Dzisiaj już łatwo zauważyć, że wiele wymogów oraz zagadnień menedżerskich w logistyce produkcji ma swój odpowiednik w logistyce zewnętrznej. Na przykład wymóg płynności procesu spełniany jest w dystrybucji w postaci cross-dockingu.

Wraz z postępującym podziałem pracy, aż do pełnej wirtualizacji przedsiębiorstw, zadanie sterowania przepływem materiałów wykracza poza ściany fabryki i poszerza się o zadanie koordynacji łańcucha dostaw. Już dziś w obszar sterowania produkcją wchodzi coraz więcej elementów zarządzania dostawami, często dostawami pomiędzy stronami trzecimi. Stąd także np. rozbudowa funkcji audytu i nadzoru u "producenta", a to, co nie jest nadzorowane, odbywa się na zasadzie zaufania.

Trudność koordynacji łańcucha dostaw rośnie, gdyż jednoczenie rynek domaga się coraz większej różnorodności produktów i usług, a obszar współpracy dostawców i odbiorców poszerzył się do rozmiaru globu. Gospodarka zasobami rzeczowymi w coraz większym stopniu będzie obejmowała tysiące bądź dziesiątki tysięcy pozycji przepływających w globalnej sieci magazynów i miejsc przetwarzania. Nietrudno więc przewidzieć, że nadal szybko będą rozwijały się technologie ułatwiające globalną koordynację przemieszczania przedmiotów, takie jak cyfrowa identyfikacja i radiowa transmisja danych (np. RFID, radiowe terminale z czytnikiem kodów paskowych itp). Rozproszenie geograficzne lokalizacji procesów głównych już dziś dodaje do logistyki producenta dodatkowe zagadnienie - komunikację. Coraz większego znaczenia będą więc nabierały decyzje i rozwiązania dotyczące umiejscowienia nadzoru nad hostingiem serwerów i aplikacji wspomagających komunikację, planowanie i sterowanie procesami, a także konfiguracji sieci, dostępu stron trzecich do danych i transakcji.

Efektywność zarządzania przepływem zasobów i dóbr w coraz większym stopniu będzie zależała od umiejętności opanowania narastającego zróżnicowania wyrobów i usług, wymaganego przez rynek. Podział pracy do pewnego stopnia łagodzi trudność owego zadania na niskich szczeblach, ale tylko dlatego, że przenosi ją na szczebel koordynacji. Problem jest poważny, ponieważ dla olbrzymiej większości zagadnień alokacji zasobów, synchronizacji przepływów itp. nie ma algorytmów, jeśli rozwiązania mają jednocześnie spełniać warunek szczupłości (płynności procesu). Jest to zagadnienie wspólne dla logistyki produkcji i logistyki zewnętrznej. Od strony matematycznej niejednoznaczność rozwiązań wynika z tego, że równania wyjściowe modelujące system są nieliniowe. Skoro zaś nie ma algorytmów, trzeba wybierać spośród heurystyk.

Doświadczenia praktyczne zarówno w logistyce produkcji, jak i w logistyce dystrybucji dowodzą, że najbardziej obecnie skuteczne heurystyki opierają się nie na centralnym sterowaniu przepływem dóbr i materiałów, lecz na dostosowaniach lokalnych podmiotów sąsiadujących ze sobą w łańcuchu dostaw. Są one jednak skuteczne lokalnie, natomiast nie są optymalne globalnie, tzn. z punktu widzenia łańcucha dostaw jako całości. Zadanie menedżerskie w sieci takich dostosowujących się podmiotów jest zasadniczo inne niż tradycyjne zarządzanie logistyką. Sprowadza się do dwóch nowych i trudnych kwestii: zapewnienia autonomicznym podmiotom skutecznych heurystyk znajdowania najlepszego możliwego dostosowania oraz narzucenia odpowiednio "miękkich", łatwych do zastosowania i skutecznych kryteriów koordynacji, czyli optymalizacji globalnej. Dzisiaj najbardziej użyteczne wydają się heurystyki (a właściwie metaheurystyki) poszukiwania najlepszej sąsiedniej trajektorii (marszruty itp., ang. variable neighbourhood search). Nawiasem mówiąc, właśnie takie heurystyki umożliwiły nawrót technologii grupowej. Natomiast najbardziej praktyczne kryteria koordynacji opierają się na łatwym do zrozumienia pojęciu ceny. Wraz ze zmianą warunków rynkowych i operacyjnych zmienia się "cena" poszczególnych zasobów oraz "cena" priorytetów różnego rodzaju i siły. Oczywiście prostota wykorzystania "ceny" na szczeblu wykonawczym zostaje okupiona komplikacjami i złożonością ustanawiania jej na szczeblu koordynującym. Zagadnienie to jednak wykracza poza tematykę niniejszego artykułu.