CIO:Jak interpretować Pana słowa: "coach dopóki jest anonimowy, dopóki jest na zewnątrz, jest skuteczny"? Czy to nie podważa roli coacha w firmie? Czy można być coachem we własnej firmie?

Można być coachem we własnej firmie, o ile ma się wysoki poziom dojrzałości osobistej oraz interpersonalnej, która pozwala oddzielać od siebie poszczególne role. Znacznie trudniej być coachem wewnątrz organizacji niż coachem zewnętrznym, który ma naturalny dystans ze względu na jego zewnętrzną rolę. Z tych powodów bardziej naturalna dla menedżera jest rola mentora. Rekomenduję, żeby kompetencje coacha wewnętrznego kierować do pracowników, którymi się bezpośrednio nie zarządza, czyli np. z innych pionów lub działów. W takim modelu coach rozumie problemy branży, bo to jego organizacja, ale jest zdystansowany do kwestii roboczych, które na co dzień nurtują pracownika.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

CIO:Jakie są wady i zalety coacha wewnętrznego, a jakie zewnętrznego?

Niekiedy wadą kogoś z zewnątrz jest nieznajomość branży, ale również zaletą, gdyż pomaga chłodnym okiem spojrzeć na problematykę danej firmy. Kiedy potrzebna jest znajomość wyzwań konkretnego biznesu, wtedy sprawdza się coach wewnętrzny, ale niekiedy może on mieć tendencję do zbytniego narzucania rozwiązań już uznanych i niedostrzegania nowych ciekawych opcji. Reasumując, pieniądze dobrze wydane na coaching poprzedza diagnoza sytuacji, w której wspólnie z coachee i osobami zamawiającymi coaching zastanawiamy się, jaki nurt oddziaływań będzie najskuteczniejszy.

CIO:Chciałabym wrócić do mentoringu. Świat się technicyzuje, trzeba go przełożyć na język ludzki. Kiedy dostrzega się, że trzeba brać więcej odpowiedzialności, to chętnie daje się również współpracownikom swoją wiedzę, doświadczenie...

Niedawno byłem na spotkaniu w dużej korporacji, która jest silnie stechnologizowana, sprzedaje zaawansowane systemy IT. Ku mojemu zaskoczeniu, pracownicy nie korzystają z tradycyjnych szkoleń, jak poprawić efektywność i wykorzystać zaawansowane technologie, ale pracują na rzecz domu dziecka i dopiero potem wnioski z takiego działania przekładają na decyzje biznesowe. Coraz lepiej rozumiemy, że o jakości pracy decyduje zespół ludzki i jego głębokie motywacje, a nie alokacja zasobów materialnych czy intelektualnych. Dzieje się tak, ponieważ mamy coraz lepsze kadry, coraz lepsze systemy rekrutacyjne i nasze zespoły pracownicze, zwłaszcza w świecie informatyki, to zespoły wysoko kompetentnych specjalistów. Rzadko kiedy trafiają się pracownicy o niskich kwalifikacjach lub niepewnych kompetencjach merytorycznych. Dlatego świadome organizacje to organizacje uczące się, które dbają o kreatywność, atmosferę i wykorzystywanie talentów.

CIO:W Klubie CIO kiełkuje pomysł mentoringowy, środowiskowego wspierania rozwoju mniej doświadczonych kolegów. Czy to ma szanse powodzenia?

Tak, to jedna z najbardziej skutecznych i najtańszych metod dzielenia się wiedzą i doświadczeniami. Warunkiem jej efektywności jest tworzenie przyjaznej kultury organizacyjnej. Taka kultura może się rozwijać w korporacjach, w których personel ma poczucie stabilności, lojalności zarządu wobec pracowników oraz przewidywalności, zwłaszcza w obszarze personalnym. Mówiąc prościej, tam gdzie ludzie boją się o swoją przyszłość, gdzie obawiają się utraty pracy lub degradacji, gdzie wykonywane są gwałtowne ruchy restrukturyzacyjne oraz gdzie nie ma jasno wytyczonej ścieżki kariery i ścieżki rozwoju talentów, tam modele mentoringowe zawodzą. Zamiast porządkować sytuację transferu wiedzy, budzą lęk i obawę o stanowisko i pozycję w firmie. Jeżeli w grupie top menedżmentu nie ma świadomości mentoringowej i pojawia się wyłącznie silna presja na wynik, to nawet najlepiej przygotowane programy mentoringowe muszą natrafić na opór.

CIO:Jakie cechy mogą z dobrego kandydata na mentora uczynić mentora znakomitego, efektywnego, lubianego?

Pierwszą z nich jest umiejętność słuchania. Nie chodzi tu tylko o popularne techniki komunikacyjne, ale o słuchanie ze zrozumieniem i zainteresowaniem. W akademii coachingowej powtarzamy, że pracownik zawsze wyjawia to, co jest dla niego najważniejsze. Bardzo często sam podaje rozwiązanie problemu, z którym przyszedł. Zagadując go lub interpretując jego wypowiedzi, nie słyszymy tego, co zostało zawarte między wierszami. Po drugie, często mówi się, że dobry mentor ma świetnie opanowane narzędzia i metody prowadzenia mentoringu, ja zaś sądzę, że znacznie ważniejsza jest empatia. Rozumienie, że ktoś napotyka trudność, że czuje wewnętrzny opór przed zmianą, okazuje się w praktyce ważniejsze niż znajomość technologii. Trzecią kompetencją jest zdolność do kreowania dobrej atmosfery, a nawet zabawy. Mamy niezbite dowody z badań naukowych, że ludzie w atmosferze nieskrępowanej, radosnej i twórczej osiągają w krótszym czasie lepsze rezultaty niż podobnie wykształcone zespoły poddane silnym procedurom i kontroli.

CIO:Często przytacza Pan George’a Orwella, zwłaszcza "Rok 1984", m.in.: "Kiedy wmawiasz sobie, że coś widzisz, sądzisz zaraz, że wszyscy postrzegają to identycznie". Jak się ustrzec przed złymi myślami i samospełniającą się przepowiednią?

Warto uświadomić sobie, czym są przekonania. Jedno z kluczowych odkryć w psychologii współczesnej należy do prof. Maxie C. Maultsby’ego, który ustalił, że nasze zachowania i działania wynikają z emocji wzbudzonych przez nasze myśli, czyli przekonania. Naukowiec, czy też wybitny informatyk najpierw musi sobie wyobrazić, że jakieś rozwiązanie jest możliwe, by potem podjąć skuteczne działania. Jeżeli zaś uzna, że rozwiązania nie ma, to nawet nie zacznie go szukać. Praca z przekonaniami to jedno z zadań profesjonalnego coachingu. Pierwszy krok, jaki możemy w tym kierunku zrobić, to uświadamiać sobie, że nasze oceny to tylko kryteria, które zawsze jesteśmy w stanie zmienić, a wówczas zmieni się nasze samopoczucie i działanie.

CIO:Jakie są zagrożenia, z którymi muszą borykać się współcześni menedżerowie?

Dużym zagrożeniem dla menedżera jest fluktuacja i rotacja kadr, najczęściej spowodowane przez nieumiejętne zarządzanie strategiczne. Kolejnym są restrukturyzacje wewnątrzorganizacyjne powiązane ze zmianą zakresu obowiązków i zasad pracy. Menedżer zarządza niemal permanentnym kryzysem, i to o charakterze interpersonalnym. Ludzie są w stanie robić naprawdę dużo dla swojej firmy, ponosić osobiste wyrzeczenia i pracować z wysiłkiem, jeśli znają kryteria i jeśli realizowana jest potrzeba dobrej pracy. Im więcej jest niejednoznaczności, tym trudniej ludzi przekonywać do zaangażowania.

CIO:Jak sobie z nimi radzić i jak ustrzec przed nimi swoich współpracowników?

Dla menedżerów to trudna sytuacja, kiedy muszą wdrażać zmiany, których sami nie rozumieją albo sami się z nimi nie zgadzają. Wyzwaniem dla menedżerów są również konflikty interpersonalne oraz brak jasno wytyczonych ścieżek kariery. Ważnym wyzwaniem dla menedżera jest umiejętność indywidulanego dostrzegania potrzeb swoich ludzi. Im lepiej potrafimy zindywidualizować pracę i jej wymogi, tym lepsza jest efektywność zespołu.

CIO:Jaki jest wpływ kryzysu na sytuację w organizacjach?

Kryzys, paradoksalnie, bardzo często stabilizuje sytuację w firmach, gdyż po początkowych reakcjach związanych z oszczędnościami, restrukturyzacją i zwolnieniami wymaga zwarcia szeregów do działania w trudnych warunkach. Sytuacja kryzysowa sprzyja konsolidacji zespołowości, poczuciu odpowiedzialności za przyszłość, kreowaniu nowych rozwiązań i produktów. Kryzys w każdym przypadku mobilizuje. Stawia wobec pracodawcy i pracownika wiele pytań granicznych.