Złudny urok praktyczności

Zarządzanie musi być działaniem skutecznym. Nic więc dziwnego, że menedżerowie z nieufnością odnoszą się do teorii nie dających wprost praktycznej odpowiedzi na pytanie: co robić? Jednakże zbyt często teoria przegrywa z praktyką niezasłużenie.

Zarządzanie musi być działaniem skutecznym. Nic więc dziwnego, że menedżerowie z nieufnością odnoszą się do teorii nie dających wprost praktycznej odpowiedzi na pytanie: co robić? Jednakże zbyt często teoria przegrywa z praktyką niezasłużenie.

Niewątpliwie jedną z przyczyn owej zbyt częstej przegranej jest fatalny stan naszych nauk o gospodarowaniu. Nasi zacni uczeni, przez całe dziesięciolecia różnymi sposobami zniechęcani do kontaktu z przedmiotem badań, "teoretyzują" z przyzwyczajenia albo dla wygody i produkują stwierdzenia wzięte z sufitu. Na przykład dziwolągi w rodzaju "otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa". Niektórzy mają upodobanie do szerokich, całościowych "ujęć", które zazwyczaj nazywają "podejściem systemowym", lecz bez konfrontacji z praktyką wychodzi z tego bełkot wsparty wielce skomplikowanymi wykresami i schematami. Przeważnie porywają się przy tym na zbyt pośpieszne uogólnienia. Widziałem na przykład opracowanie, którego autor "uogólnił" całkiem praktyczne narzędzie, jakim jest analiza wskaźnikowa i w "podejściu systemowym" otrzymał plejadę wskaźników opisujących "kompleksowo" przedsiębiorstwo. Wśród nich tak kuriozalne, jak "zyskowność zysku".

Zobacz również:

Jeszcze gorszy efekt otrzymujemy, gdy na mieliznę wpada autor, który z racji trudności językowych bądź z braku czasu ogranicza podstawy swoich opracowań do samych haseł. Przy twórczym zacięciu można nawet dodać coś od siebie i wówczas często wychodzi bzdura w rodzaju "kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa". Można też złapać się na niefortunne albo błędne polskie tłumaczenie oryginalnego terminu. Na przykład na podstawie wyrażenia "zrównoważona karta wyników" (chodzi o Balance Score Card, tzn. o kartę punktacji zbilansowanej) wykoncypował ktoś "strategię zrównoważoną", czyli taką rozwiniętą równomiernie w różnych kierunkach - po prostu przeciwieństwo strategii.

Wśród produktów uczonej myśli zdarzają się zbyt często dzieła ewidentnie błędne. Ktoś przysłał artykuł, w którym wnioski wyprowadza z rysunku. W innym opracowaniu ktoś zdefiniował pojęcie i wnioski wyprowadza z definicji, a nie z przesłanek. Pamiętam ankietę przysłaną mi przez młodego adepta nauk, który pytał w niej, jakiego rodzaju wartość dodaną oferuję swoim klientom - czy jest to gadżet w rodzaju luksusowego notesu, czy raczej książka znanego autora. Hmm, widocznie nawet młodzi są dziś tak zapracowani, że nie mają czasu zajrzeć do słownika.

Kilka praktycznych rozwiązań

Nieufność menedżerów wobec teorii ma mocne podstawy. Sami o tym mówią, domagają się prostych, gotowych do zastosowania recept. Nie zwracają uwagi na ostrzeżenia sugerujące, że nie ma takich recept, zawsze znajdzie się ktoś, kto im sprzeda za nieduże pieniądze kilka prostych, praktycznych rozwiązań.

Niedaleko Warszawy są dwie firmy, bardzo nowoczesne, międzynarodowe. W jednej co pół godziny odchodzi na 5 minut od taśmy pracownica, aby zważyć 4 próbki produktu. Wyniki zapisuje w zeszycie, nawet wyciąga z nich średnią przy pomocy wygodnego kalkulatora... i nic. Nic się dalej nie dzieje, co oznacza, że pracownica na próżno traci prawie 20% swojego czasu pracy. Zapewne ktoś nie słuchał uważnie albo nie przeczytał, że ważenie 4 próbek jest co prawda proste, ale to tylko niewielka część znakomitej metody stabilizacji procesu. Metody wcale nieprostej, więc może dlatego ograniczono się tam tylko do ważenia.

Do drugiego zakładu zaproszono firmę konsultingową, która ma dwie zalety: mieści się w pobliżu oraz ogłasza, że w proponowanych przez nią rozwiązaniach nie ma ani krztyny teorii. Rzeczywiście, kolorowa prezentacja wygląda pięknie i jest tylko jeden wzór, na liczbę kanbanów. Bardzo to praktyczne, bo wystarczy podstawić dane. Tak jak w szkole, gdy nie chce nam się wysilać, aby zrozumieć teorię matematyczną albo fizyczną. Wystarczy uważać przy podstawianiu. Lecz prezenter widocznie nie wytłumaczył dokładnie, a może słuchacze nieuważnie słuchali - dość, że z rachunku wyszedł im jeden kanban (w japońskiej metodzie ciągłego ulepszania miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego - Kaizen - kanban to system sygnałów oznaczających zamówienie standardowej partii materiałów lub produktu). Gdy w wielkim kartonie z podzespołami do montażu widać było dno, ktoś z pracowników biegł z tym kwitem do magazynu. Po kilku miesiącach stwierdzono, że to jednak bez sensu, że kanban jednak nie zawsze jest praktyczny, a w tym zakładzie "nie sprawdził się".

Trzeci przykład: z prostego rachunku wynika, że zmniejszenie kosztów powinno prowadzić do wzrostu zysku. Od kilkunastu lat obserwuję przedsiębiorstwa, badam ich stan i losy. Z tych obserwacji wynika, że w większości bezpośrednie cięcie kosztów przynosi pogorszenie wyników ekonomicznych. W najlepszych wypadkach proporcje są w przybliżeniu takie, że po zmniejszeniu kosztów o 3% następuje spadek sprzedaży o 2%. Jeśli przeprowadzimy cięcie kosztów o 6%, to sprzedaż spadnie o 4% .

Co mówi teoria?

Rachunek zysku jest tylko przepisem obliczania go i niczym więcej. Podobnie kalkulacja zarobku na jednym produkcie jest tylko kalkulacją zarobku w pojedynczej transakcji i niczym więcej. Wiemy przecież z doświadczenia, że nie ma to nic wspólnego z wynikiem firmy - strata na jednej transakcji może otworzyć szanse wielkiego zarobku na następnych transakcjach, zaoszczędzenie na kosztach jednego produktu może zamknąć szanse zarobku na innych produktach itd. Wyciąganie praktycznych wniosków (co robić?) z rachunku zysków albo z kalkulacji jednostkowej przypomina anegdotyczną produkcję dzieci przy pomocy odejmowania zapałek od pożaru.

Skoro nie rachunek, to co mówi teoria? Mówi to samo co praktyka - ponoszenie kosztów jest finansowaniem źródła wartości rynkowych, więc jeśli zmniejszamy finansowanie, to na ogół spada wartość rynkowa wytwarzana i realizowana przez przedsiębiorstwo. Na ogół, ponieważ jeszcze tu i ówdzie zdarzają się przypadki zwykłej niegospodarności, której eliminacja może przynieść jakiś pozytywny skutek.

Poprawę sytuacji przedsiębiorstwa, którego kondycja słabnie, można osiągnąć tylko poprzez głębokie zmiany metod działania oraz sposobu myślenia, czyli poprzez zastosowanie nowej wiedzy.

Zwiększenie sprzedaży w firmie, która właśnie traci rynek, jest możliwe dzięki dywersyfikacji produktów. Utrzymanie przy tym kosztów na mniej więcej stałym poziomie można osiągnąć poprzez standaryzację, specjalizację i upraszczanie (pracy i jej przedmiotów). Z kolei redukcja kosztów przy mniej więcej stałym poziomie sprzedaży możliwa jest tylko pośrednio, poprzez wyszczuplanie procesów, czyli w istocie poprzez redukcję strat. Natomiast trwałe zwiększenie sprzedaży z jednoczesną redukcją kosztów można osiągnąć tylko poprzez poprawę jakości pracy na każdym stanowisku - od prezesa do portiera.

Po czym można poznać dobrą teorię zarządzania? Po tym samym, po czym poznajemy każdą dobrą teorię naukową. Dobra teoria to taka, która:

  • została zbudowana z uczciwą motywacją

  • jest rzetelnym uogólnieniem doświadczenia praktycznego

  • jest poprawna pod względem formalnym (logicznym, metodologicznym).

    Spośród najstarszych i do tej pory najlepszych przychodzą mi na myśl dwie. Jedna powstała na gruncie dokonań matematyka Karola Fryderyka Gaussa, który przed rokiem 1800 nauczył nas, że działanie praktyczne nie podlega zasadzie przyczynowości Newtona. Nigdy nie możemy mieć pewności, jaki dokładnie wynik przyniesie działanie praktyczne. Możemy tylko przewidzieć, że otrzymamy określony wynik z jakimś prawdopodobieństwem. Miary niepewności, takie jak wariancja i odchylenie standardowe, stosuje się dzisiaj przy ocenianiu ryzyka, optymalizowaniu zapasów, ustalaniu poziomu obsługi itp., a opanowanie niepewności jest jednym z najważniejszych zadań zarządzania. Kolejny milowy krok w zarządzaniu niepewnością jest zasługą Waltera Shewharta. Ponad 70 lat temu, poproszony o pomoc w rozwiązaniu problemów operacyjnych w zakładach Western Electric, zadał sobie pytanie, dlaczego mimo niepewności niektóre procesy są stabilne. Odpowiedź zawarta jest w jego teorii, która stała się podstawą praktycznych technik umożliwiających podnoszenie jakości produktów z jednoczesną eliminacją ogromnych strat w procesach wytwarzania. Dowodem jej skuteczności jest sukces zarządzania japońskiego.

    Nieco starsza od opracowań Gaussa jest teoria ekonomiczna, którą w poprzednim felietonie ująłem jako sekwencję: lepsze zarządzanie -> wyższa jakość pracy -> więcej wartości dla klienta -> lepszy biznes. Teoria ta jest skuteczna nieprzerwanie od momentu powstania ok. 250 lat temu. Jej najnowsze zastosowanie to wspomniana karta punktacji zbilansowanej (Balanced Score Card), zwana u nas zrównoważoną kartą wyników. Nietrudno spostrzec, że karta została ułożona właśnie według przytoczonej sekwencji. Autorem teorii jest Adam Smith.