Szkodliwe praktyki:

 Niepotrzebna reorganizacja.

Zbyt częste zmiany w firmie, w jej strukturach, rzadko wiążą się z powstaniem nowej jakości i wzrostem efektywności pracy. Lepiej skupić się na realnych problemach, niż szukać odpowiedzi na każde pytanie jedynie w zmianach organizacyjnych.

 Zbyt duża autonomia.

Powierzenie większej odpowiedzialności pracownikom i nadanie im kolejnych praw nie musi oznaczać wzrostu wydajności pracy. Zbyt duża dawka wolności może wpłynąć demotywująco na niektórych pracowników, a brak nadzoru negatywnie się odbić na koordynacji prac zespołu. Ludzie oczekują zwykle jedynie wytyczenia jasnych celów, do których mają dążyć, oraz określenia, co jest dozwolone, a co zabronione.

Zobacz również:

• Zarządzanie informacją – nowe kierunki
• 9 cech wielkich liderów IT

 Nieprzemyślana strategia.

Wyznaczenie kierunków rozwoju firmy jest ważne, ale nie może być przeprowadzane w oderwaniu od rzeczywistości. Strategia powinna być oparta nie tylko na czynnikach wewnętrznych (określenie kosztów pracy, rodzaju wytwarzanych produktów, bazy potencjalnych klientów), ale przede wszystkim, na czynnikach zewnętrznych (konkurencja). Każda firma działa w otoczeniu i należy dobrze poznać rozwiązania konkurencji, zanim podejmie się strategiczne decyzje.

 Technologia nie jest wartością samą w sobie.

Samo inwestowanie w technologie ICT (Information and Communication) nie spowoduje, że przeciętna firma stanie się wysoko wydajną korporacją. Potrzebny jest konkretny plan ich wykorzystania do celów biznesowych.

 Niewłaściwy cel badania wydajności.

Wiele firm przeprowadza audyty i badania wydajności pracy we własnych działach tylko po to, by zidentyfikować najlepsze praktyki i wprowadzić je do innych departamentów. Korporacje, które chcą osiągnąć prawdziwy sukces, powinny traktować efekt takich badań jedynie jako podstawę własnego działania i robić wszystko, aby prześcignąć konkurencję.

 Błędy w komunikacji interpersonalnej.

Liderzy w różnych instytucjach często powtarzają, że "wszyscy muszą zacząć się ze sobą komunikować". Dla części pracowników te słowa niewiele znaczą, ponieważ od lat są przyzwyczajeni, że kadra kierownicza i tak nie słucha. W dobrych firmach dialog jest podstawą działania. Warto zrezygnować z konferencji czy wystąpień zarządu na rzecz dyskutowania w mniejszym gronie, w którym każda grupa pracowników będzie miała swoich przedstawicieli.

 Niedocenianie pracowników i brak premii.

Wynagradzanie dobrej pracy nie powinno być kojarzone jedynie z większymi kosztami firmy. To inwestycja w lojalność, przywiązanie i motywację pracowników do dalszego budowania wizerunku firmy. O tym ważnym aspekcie działalności firmy wielu menedżerów często zapomina.

Tłumaczenie: Dariusz Niedzielewski. Na podstawie tekstu Andre de Waala "Bad Management" opublikowanego w magazynie Leadership Excellence za zgodą redakcji.