Zintegrowane zarządzanie ryzykiem - LUKSUS CZY KONIECZNOŚĆ

Zdolność postrzegania ryzyka ze zrozumieniem jest fundamentalnym czynnikiem umożliwiającym działanie w dzisiejszym otoczeniu biznesowym. Bez właściwego rozpoznania i zrozumienia ryzyka trudno jest inwestować i podejmować właściwe inicjatywy biznesowe. W takim ujęciu ryzyko ma smak zarówno słodki, jak i gorzki.

Zdolność postrzegania ryzyka ze zrozumieniem jest fundamentalnym czynnikiem umożliwiającym działanie w dzisiejszym otoczeniu biznesowym. Bez właściwego rozpoznania i zrozumienia ryzyka trudno jest inwestować i podejmować właściwe inicjatywy biznesowe. W takim ujęciu ryzyko ma smak zarówno słodki, jak i gorzki.

Aby członkowie wyższego kierownictwa mogli sobie uzmysłowić, dlaczego zintegrowane zarządzanie ryzykiem (Enterprise Risk Management - ERM) jest dziś ważne dla coraz większej liczby polskich firm - również dla ich firmy - wystarczy, że zadadzą sobie kilka fundamentalnych pytań:

Zobacz również:

  • Czy Ty i Twój zarząd rozumiecie główne rodzaje ryzyka wpływające na firmę jako całość?
  • Jaki dokładnie jest Wasz stopień narażenia na ryzyko? Na ile jesteście pewni swojej oceny?
  • Na ile skutecznie w Twojej firmie porównuje się i zestawia rodzaje ryzyka pochodzące z różnych obszarów działań (np. porównywanie ryzyka finansowego z ryzykiem politycznym lub ryzykiem w obszarze zasobów ludzkich)?
  • Jakie kompetencje mają poszczególni menedżerowie, którzy, naszym zdaniem, umieją prawidłowo zarządzać ryzykiem? Czy są one wystarczające? Jakich umiejętności im potrzeba?
  • Czy jesteś teraz pewny, czytając ten tekst, że Twoja firma podjęła właściwe decyzje i kroki, dzięki którym może poradzić sobie z głównymi rodzajami ryzyka wpływającymi na firmę?
  • Jakie zasoby będą musiały być poświęcone postępowaniu z ryzykiem i jego monitorowaniu w ciągu najbliższych 12 miesięcy?
  • Jak możemy się zorientować, czy nasze wysiłki poświęcone zarządzaniu ryzykiem przynoszą oczekiwane rezultaty?

I w końcu, być może, najważniejsze pytania:

  • Czy kultura zarządcza w Twojej firmie zachęca lub zniechęca menedżerów do podejmowania wyzwań i ryzyka oraz czy są to wyzwania o właściwym poziomie ryzyka?

Prawdopodobnie nikt z Państwa nie odpowie twierdząco na wszystkie pytania. Z punktu widzenia praktyka i członka zarządu, co najmniej trzy cechy dobrego zarządzania ryzykiem pozwalają pogłębić refleksję nad tymi pytaniami i ukazać je we właściwym kontekście.

Po pierwsze, zarząd zwykle nie działa dla siebie, lecz dla właścicieli (akcjonariuszy), dlatego powinien umieć zademonstrować im, że panuje nad całą firmą i jej bezpośrednim otoczeniem biznesowym i że będzie tak również w przyszłości. ERM jest doskonałym sposobem, aby to zrobić.

Po drugie, ERM dostarcza mechanizmu pozwalającego menedżerom niższego szczebla podejmować większe ryzyko w sposób kontrolowany i zgodny z celami firmy, a tym samym zwiększać jej konkurencyjność. I w końcu, ERM jest systemem zarządczym, który rodzi się "na górze" i kaskaduje od najwyższych do najniższych poziomów zarządczych; ponadto wymusza na menedżerach każdego szczebla myślenie perspektywiczne, długofalowe. W ten sposób menedżerowie niższych szczebli stają się lepszymi partnerami dla zarządów, którym łatwiej jest znaleźć z nimi wspólny język.

Dlaczego zarządzanie ryzykiem jest tak istotne właśnie teraz?

Polscy przedsiębiorcy podejmując decyzje, muszą uwzględnić coraz więcej zmiennych, które im dostarcza szybko zmieniające się otoczenie biznesowe. Istotne rodzaje ryzyka określone kilka lat temu przechodzą na dalszy plan ze względu na ich lepsze rozpoznanie oraz wypracowanie skutecznych lub nowych metod postępowania z nimi. Nie oznacza to, że zniknęły, ale zostają przyćmione nowymi zagrożeniami. Ta dynamiczna sytuacja wymaga od zarządzających innego podejścia i narzędzi pozwalających skutecznie sprostać nowym wyzwaniom.

Tabela 1. Główne rodzaje ryzyka wg wskazań respondentów

Tabela 1. Główne rodzaje ryzyka wg wskazań respondentów

Tradycyjnie kierownictwo wyższego szczebla zajmowało się obszarami ryzyka operacyjnego i finansowego. Obecnie muszą zmagać się ze zróżnicowanymi, złożonymi i egzotycznymi kwestiami, takimi jak: kryzysy reputacji, niepokoje pracownicze, pandemia i wpływ nowych regulacji na prowadzoną działalność. Ta sytuacja odzwierciedlona jest w ostatnim badaniu Aon Global Risk Management Survey i we wskazaniach głównych rodzajów ryzyka wytypowanych przez respondentów (tabela 1).

Z raportu wynika również, że rodzaje ryzyka, które najbardziej martwią zarządzających, są najsłabiej zarządzane ze względu na ich złożoność, trudności w postępowaniu z nimi, małą przewidywalność i obejmują swym zasięgiem całą organizację (tabela 2). Wymagają one innowacyjnych rozwiązań, których trudno szukać w dotychczasowych doświadczeniach i wachlarzu opracowanych metod zarządzania ryzykiem.

W tym kontekście takie kwestie, jak: identyfikacja, kwantyfikacja i analiza ryzyka, staną się priorytetowe w nadchodzących latach. Zarządzanie ryzykiem na bazie całego przedsiębiorstwa (ERM) będzie jednym z najważniejszych zadań w organizacjach, zastępując obecną koncentrację wysiłków w kierunku zgodności działania z przepisami/regulacjami i raportowaniem z wykonania tych obowiązków. Tak przynajmniej jest w dużych organizacjach i wybranych sektorach.

Tabela 2. Gotowość do zarządzania ryzykiem

Tabela 2. Gotowość do zarządzania ryzykiem

Integralnym elementem ERM jest pozycja risk managera lub jego nowsze określenie i również szerszy zakres odpowiedzialności niż tradycyjnie - chief risk officer (CRO). Rola CRO jest najbardziej widoczna w sektorach regulowanych, takich jak bankowość czy ubezpieczenia, jednakże również inne branże powoli akceptują jego obecność, gdyż może się okazać krytyczna w zmieniającym się globalnie środowisku ryzyka.