Marek Kowalczyk sporą winę postrzega w systemie edukacyjnym menedżerów. "Kłopot w edukacji polega na tym, że uczenie jest zbyt wąskie, albo może jeszcze gorzej - na studiach menedżerskich nie uczy się myślenia samodzielnego. Uczy się sprawnego stosowania narzędzi, nie dając światełka ostrzegawczego, kiedy to narzędzie nie ma racji zastosowania. Uczy się na przykład statystyki biznesowej, nie mówiąc, że opiera się ona na jednym założeniu - rozkłady analizowanych zmiennych są normalne. Życie jednak nie jest tak prosto ujmowalne" - stwierdza Marek Kowalczyk.

Elastyczność w praktyce

Dobrym przykładem na skuteczne osiągnięcie celu jest laboratorium badawcze należące do instytutu Polskiej Akademii Nauk. Swoimi projektami laboratorium zarządzało konkretnymi narzędziami łańcucha krytycznego, jednak specyfika doświadczeń laboratoryjnych szybko zweryfikowała błędność i częściową nietrafność tej metodyki do ich specyficznej sytuacji. Sztywne podchodzenie do metod zarządczych prowadziło do absurdów, jak choćby realizacja wymogu unijnego pisania w projekcie, którego dnia i o której godzinie będą dokonane odkrycia. "To pomylenie podejścia nr 1 z rzeczywistością nr 2, a w przypadku nauki tak naprawdę z rzeczywistością nr 3" - zauważa Marek Kowalczyk. Naukowcy stworzyli więc hybrydową metodę radzenia sobie w sytuacji, gdy jest ogólna wizja, plan badań w postaci kamieni milowych, celów, które laboratorium chce osiągać. I bieżąca metoda prób i błędów, ściśle zarządzana, pomagająca odkrywać sposób dojścia do celów pośrednich, które w trakcie projektu zmieniły się na zupełnie nowe. "To pokazuje, jak działa elastyczność. Wszelkiego rodzaju ortodoksja jest niebezpieczna, ale przeciwieństwem ortodoksji projektowej nie może być chaos, lecz elastyczność" - stwierdza Marek Kowalczyk.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Życzliwe zaciekawienie

Gdy menedżerowie nie mają jasnego rozumienia słowa "projekt", tracą elastyczność w działaniu. Firma potrzebuje ramy pojęciowej, czyli schematu wyboru schematu działania, metanarzędzia. "Organizacje oczywiście mają w swoim arsenale dużo narzędzi zarządczych, ale mają mało reguł pozwalających wybrać im właściwe narzędzie w danej sytuacji" - tłumaczy Marek Kowalczyk. "Z teorii systemów wiemy, że elastyczni są skuteczni. Potrzebujemy więc w organizacjach ludzi pracujących różnymi metodami, którzy nie lokują swojej wartości w upieraniu się tylko przy danym rozwiązaniu. Nie ma znaczenia, jak nazwie się projekt, istotny jest czas, ludzie, zasoby, interakcje i sekwencja zadań. Ja definiuję projekt jako dość złożone przedsięwzięcie, w którym czas jest ważny. To pragmatyczna definicja sytuacji, w której trzeba zastosować jedną z metod projektowych. Patrząc na rzeczywistość, oceniam ją i nie pozwalam dojść do głosu definicjom, które nas ograniczają, natomiast szukam rozwiązań za pomocą dostępnych, odpowiednich narzędzi. Istnieją poziomy logiczne reguł i celów. Najczęstszym problemem w organizacjach jest usztywnienie całej hierarchii - mam zafiksowany cel i metodę i nie odstąpię na krok od swoich założeń". Przy zerowej elastyczności nie osiąga się sukcesów. Poziom wyżej to spojrzenie, czy zastosowane metody w projekcie się sprawdzają. Jeszcze wyżej - czy sposób sprawdzania, czy metody działają, jest efektywny.

Prawidłowe podejście do zarządzania projektami nacechowane powinno być zasadą ograniczonego zaufania, w tym zaufania do siebie i swojej wiedzy. Menedżerowie przywiązani do metod będą udowadniać na przykładzie dotychczasowych sukcesów, że ich narzędzia działają. A jeśli nie działają? Jeśli narzędzia w konkretnej sytuacji nigdy nie zadziałały, to czy oznacza to, że narzędzia są złe, czy metoda jest nieadekwatna do sytuacji? Eliyahu M. Goldratt, izraelski twórca teorii ograniczeń, nazywany przez Marka Kowalczyka Einsteinem biznesu, w swojej książce "The Choice" (ukaże się wkrótce nakładem wydawnictwa MINT Books pod tytułem "Wolność wyboru") pisze o blokadach do jasnego myślenia, wymieniając jako jedną z nich postawę "ja wiem". "Antidotum do takiego podejścia będzie tak zwana postawa skromnej arogancji, gotowość do refleksyjności" - wyjaśnia prezes MANDARINE. W praktyce oznacza to życzliwe zaciekawienie do rzeczy, których nie rozumiemy, i metod, których nie stosowaliśmy, sprzecznych z naszym doświadczeniem. Dlatego sukces odnieść mogą te organizacje, których menedżerowie projektów rozumieją potrzebę pluralizmu metod i w swoich zespołach mają osoby posiadające nie tylko wiedzę z zakresu danych metodyk, ale chcące dzielić się nimi i jednocześnie słuchać innych pomysłów.