Może zatem należałoby wprowadzić trzecią definicję: projekt jest wszystkim, czy też: wszystko w firmie nazywa się projektem. Ludzie używają tego samego słowa na określenie różnych zdarzeń, nie zdając sobie sprawy z różnic, te swoje zaś różnice w znaczeniach zderzają z innymi i prowadzą automatycznie do konfliktu. Według Marka Kowalczyka definiowanie projektu należy wprowadzić na ścieżkę kompromisu. Jednym ze sposobów na osiągnięcie go jest znalezienie wspólnych definicji i dookreślenie ich na potrzeby danego projektu. Druga droga to odejście od prób zdefiniowania i zastosowanie praktyczne rozwiązań.

Przede wszystkim działanie

W dzisiejszym świecie, który domaga się kategoryzacji i definiowalności zdarzeń, próba ominięcia ujęcia projektu w ramy pojęciowe wydaje się zamachem na gromadzoną latami wiedzę menedżerów. Czy mogę robić coś, czego nie mogę nazwać, zamknąć w definicji? Marek Kowalczyk odpowiada: tak. "Projekt to coś, co jest dość złożone, ma pewien punkt końcowy osiągalny w danym czasie, który może być też zbiorem punktów, na przykład otwieranie kolejnych sklepów w sieci. Czy jednak musimy koniecznie chcieć go przekładać na ‘uniwersalną’ definicję?" - zastanawia się prezes MANDARINE. "A może po prostu prościej zrealizować projekt, niż go nazywać?".

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Definiowanie projektu jest pułapką. Przypisanie bowiem do danego rodzaju projektu zamkniętej definicji często powoduje nieuzasadnione użycie narzędzi zarządczych.

"Istnieją różne metody radzenia sobie w pewnych powtarzających się sytuacjach. Jedną z nich jest taka, gdy wiem, co chcę osiągnąć i znam ścieżkę dojścia do celu, a nawet jeśli jej nie znam, to wiem, że istnieje i pozostaje tylko kwestią czasu i wysiłku odnalezienie właściwej drogi" - mówi Marek Kowalczyk. Prezes MANDARINE Project Partners na potrzeby artykułu skategoryzował rodzaje projektu indeksami 1, 2 i 3. To analogia do oznaczeń słownikowych, gdzie jedno słowo ma kilka przypisanych mu znaczeń. "Takie oznaczenie projektów nie zamyka nas w ciasnej definicji, a jedynie wskazuje na pewne typy projektów, które realizuje się za pomocą innych zestawów narzędzi" - tłumaczy Marek Kowalczyk. "Tak więc w moim pragmatycznym rozumieniu tego słowa projekt oznaczony indeksem 1 to coś, do czego warto podejść za pomocą metody łańcucha krytycznego. Mamy tu bowiem do czynienia ze znanym, w miarę niezmiennym celem oraz stabilną siecią projektu".

Inny projekt, czy też grupa projektów to projekty oznaczone indeksem 2, gdzie cel jest znany, ale nieznana jest ścieżka dojścia. "Tu metoda łańcucha krytycznego, jak najbardziej nadająca się do projektów typu 1, jest bezużyteczna. Tu potrzebne są metodyki typu agile" - wyjaśnia Marek Kowalczyk. Być może w realizacji części projektów należałoby zastosować projekt 3, w którym cel w trakcie realizacji może być inny niż zamierzony na początku.

"Metoda zarządzania projektami służy tylko jednemu celowi - jak najsprawniejszemu osiągnięciu celu projektu" - zauważa Marek Kowalczyk. "Wybór treści projektu i metody prowadzącej do zaistnienia tej treści jest zawsze wtórny względem celu projektu. Tak postawione priorytety wskazują na dojrzałość organizacji w podejściu do projektów".

Życie to nie statystyka

Menedżerowie pracujący w pewnych schematach próbują uczynić rzeczywistość o wiele prostszą i bardziej przewidywalną, niż jest. Marek Kowalczyk uważa, że rzeczywistość nie ma żadnego obowiązku stosowania się do modeli, które wymyślają menedżerowie. "Rzeczywistość, którą próbujemy zarządzać, jest bogata i zawiera rożne sposoby rozwiązania. Jeśli aparat pojęciowy menedżera jest słaby, to spróbuje on do danego modelu praktycznego zastosować nieadekwatne narzędzie. Dla sześciolatka z młotkiem wszystko jest gwoździem…" - zauważa Marek Kowalczyk. W projektach często metoda nazwana daje się zastosować do jakiegoś etapu, potem zaś powinno nastąpić przestawienie myślenia. Niestety, przywiązanie na siłę do wyuczonej metodyki powoduje, że projekty spisane są na niepowodzenie właśnie z powodu braku elastyczności w zastosowaniu narzędzi. Ludzie przyzwyczajają się do tego, co robią, budują swoją karierę i poczucie wartości na byciu ekspertem w jakiejś dziedzinie. Jeżeli ktoś buduje siebie i poczucie wartości np. na MS Project, wszelkie zmiany będzie postrzegał jako zagrożenie i będzie udowadniał, że MS Project jest dobry na wszystko, tylko ktoś go źle stosuje i stąd problem z osiągnięciem celu.