Procedury prognozowania

Dla potrzeb planowania danych finansowych istotne znaczenie ma również opracowanie procedury szacowania przychodów i marż z projektu, w której wskazane jest wyodrębnienie dwóch zasadniczych elementów wpływających na te wartości:

• prawdopodobieństwo zaistnienia projektu określające szansę, że klient zdecyduje się na realizację projektu w danym roku;
• prawdopodobieństwo wygrania projektu, określające stopień zaawansowania prac nad projektem oraz szansę, że grupa będzie go realizować.

Ocena tych dwóch prawdopodobieństw, a ściślej metodologia dokonywania ocen prawdopodobieństw, będzie rzutowała na planowaną wielkość:

• wartości portfela zamówień dla projektów już zakontraktowanych;
• potencjału w zakresie pozyskania kolejnych projektów.

Na tej podstawie powstaje:

1. "backlog" będący zestawieniem następujących pozycji:

2. "pipeline" stanowiący rozszerzenie backlogu o prospekty wysoce prawdopodobne - projekty, w których grupa jest faworytem lub ma przewagę wśród oferentów, lecz nie ma jeszcze informacji o decyzji klienta co do wyboru wykonawcy;
3. prognoza sprzedaży, która może być sumą sprzedaży wynikającą z przychodów zafakturowanych, kontraktów podpisanych niezafakturowanych, wygranych przetargów i prospektów wysoce prawdopodobnych.

Model kontrolingowy

Informacje zawarte w bazach planistyczno-realizacyjnych powinny być powiązane z systemem ERP poprzez aplikację przenoszącą podstawowe dane o charakterze jakościowym, oparte na modelu kontrolingowym funkcjonowania grupy. Proponuję oparcie budowy modelu na dwóch podstawowych warstwach informacyjno-ewidencyjnych:

Kontraktowej - reprezentowanej przez zlecenia kontraktowe, do których przypisany jest kod sprzedającej jednostki organizacyjnej grupy (może nią być centrum produktowe lub rynkowe) oraz kod strategicznego segmentu rynku związany z klientem.

Produktowej - reprezentowanej przez zlecenia realizacyjne (produktowe opisane kodem strategicznej jednostki biznesu - SJB - do której przypisany jest kod grupy produktowej - GP - patrz: rysunek 1). Na zleceniach tych księgowane są przychody ze sprzedaży i koszty wytworzenia produktów (towaru lub usługi).

Układ taki pozwala na ustalenie wyników dla:

• przychody zafakturowane - wszelkie zafakturowane przychody dotyczące kontraktów, których realizacja została zakończona, i takich, które są w fazie realizacji, a wystawiono na nie faktury cząstkowe lub końcowe,
• kontrakty podpisane niezafakturowane - wszelkie niezafakturowane całościowe bądź cząstkowe przychody dotyczące podpisanych kontraktów i pisemnych zamówień;

Centralizacja planowania

Zmiany organizacyjne w grupie umożliwiają wprowadzenie scentralizowanego planowania finansowego, opartego na jednolitych zasadach. Podstawowe zmiany w procedurze planowania dotyczą sposobu planowania sprzedaży i marży brutto. Plany powinny mieć charakter zadaniowy i opierać się na zadaniach wyznaczonych przez zarząd i dyrektorów poszczególnych centrów z uwzględnieniem portfela projektów z bazy projektów planistyczno-realizacyjnych. Natomiast w procesie planowania kosztów stałych nowym elementem mogą być ogólnogrupowe budżety celowe. Proces sporządzania planów finansowych najczęściej rozpoczyna się od planowania kosztów stałych. W kolejnym etapie planowane są wielkości sprzedaży i marży brutto. Następnie weryfikowane są już zaplanowane koszty stałe pod kątem spójności z planami sprzedaży.

Na końcu, na podstawie zebranych informacji, sporządzane są plany finansowe poszczególnych spółek oraz grupy. W procesie planowania finansowego podstawową kwestią są oczekiwania zarządu grupy oraz poszczególnych dyrektorów centrów co do poziomu i struktury przychodów oraz marży brutto. Podstawą planów są zadania wyznaczone danemu handlowcowi przez dyrektora centrum. Zadania te określają zarówno poziom sprzedaży i marży brutto, jak i ich strukturę produktową i rynkową. Punktem odniesienia dla handlowców w tworzeniu indywidualnych planów sprzedaży (IPS) są portfele tych handlowców zestawione z bazy planistyczno-realizacyjnej. Jednocześnie tworzone są indywidualne plany kontraktowania, czyli zestawienie zaplanowanych do zawarcia w danym roku kontraktów, przekładających się na fakturowanie w latach następnych. Na podstawie planów handlowców wyznaczane są plany sprzedaży poszczególnych centrów produktowych i rynkowych.

Na podstawie analizy planów sprzedaży oraz portfeli handlowców wyznaczany zostaje plan sprzedaży powiązanej (PSP), który stanowi zestawienie obrotów handlowych pomiędzy spółkami grupy. Plan sprzedaży i marży brutto centrum produktowego wyznaczany jest na dwóch poziomach:

• projektów realizowanych w grupie (centralnie rozliczanych - z wyłączeniem obrotów handlowych pomiędzy spółkami);
• jednostek organizacyjnych grupy rozumianych jako centra zysku;
• jednostek organizacyjnych grupy rozumianych jako odpowiedzialne za wyniki grupy w powierzonych segmentach rynku i grupach produktowych;
• grupy w podziale na strategiczne segmenty rynku - podział ten wynika z przypisania poszczególnych klientów grupy (a w konsekwencji projektów dla nich realizowanych) do sektorów i segmentów rynku;
• grupy w podziale na strategiczne jednostki biznesowe oraz grupy produktowe, wynikające z przypisania poszczególnych projektów do wyodrębnionych dla celów analizy strategicznej obszarów biznesu grupy (rozumianych jako rodzaj oferowanych rozwiązań).

Plan sprzedaży i marży brutto centrum rynkowego wyznaczany jest również na dwóch poziomach:

• pierwszy - jako suma indywidualnych planów sprzedaży handlowców zatrudnionych w danym centrum produktowym;
• drugi - jako suma sprzedaży i marży brutto na produktach, za które odpowiada dane centrum produktowe, a które zostały sprzedane przez handlowców z innych centrów.

Bieżąca weryfikacja planów sprzedaży następuje bezpośrednio w bazie planistyczno-realizacyjnej poprzez aktualizowanie zawartych w niej prognoz dotyczących zarówno kierunków sprzedaży, jak i kontraktów. Wdrożone narzędzia informatyczne z opisanymi wyżej zależnościami i obszarami analiz pozwalają na ciągłe monitorowanie podstawowych wielkości finansowych, takich jak: marża brutto, koszty operacyjne, koszty/przychody finansowe (w tym wbudowane w kontrakty pochodne instrumenty finansowe), podatek dochodowy (bieżący i odroczony), wynik brutto/netto.

Wielkości te służą do budowy planowanych, a następnie prognozowanych: rachunków zysków i strat oraz przepływów i preliminarza gotówkowego. Dane w bazie planistyczno-realizacyjnej zmieniają się dynamicznie, stąd cykliczność prezentacji wyników w podstawowym zakresie powinna odbywać się co tydzień. Taka częstotliwość raportowania pozwala na szybkie reagowanie w przypadku pojawiających się odchyleń i podejmowanie decyzji co do kształtu przyszłych wyników finansowych grupy.