4. Utrata kluczowych pracowników

Organizacje na ogół orientują się, jakie ryzyka niesie ze sobą utrata członków kierownictwa najwyższego szczebla, ale ile z nich ma świadomość zasadniczej wagi utraty "eksperta" od IT, kontroli produkcji czy jakiejś innej wysoce specjalistycznej dziedziny?

5. Uszczerbek na reputacji wywołany brakiem zaufania

O tym, co może spowodować zbytnia szczerość w publicznych wypowiedziach, mógłby nam opowiedzieć chociażby Gerald Ratner, który swego czasu określił produkty swojej firmy jako "kompletny chłam", czym natychmiast zraził klientów i doprowadził do klapy swego przedsiębiorstwa. Jego wyczyn przeszedł do legendy w świecie biznesu i dziś o osobach wypowiadających tego rodzaju samobójcze uwagi mówi się, że "walnęły Ratnera". Popatrzmy też, jak niszczenie dokumentów odbiło się na karierach byłych pracowników firmy Andersen. Oba te przypadki, jak i tysiące innych, które dałoby się tu przytoczyć, odnoszą się do ludzi, a konkretnie do tego, co ci ludzie robią albo czego nie robią.

6. Zaniechanie innowacyjności

Jak powiada James Goldsmith, "największym ryzykiem jest nie podejmować ryzyka". Do wielu organizacji nie dociera tymczasem prawda, że innowacyjność to rodzaj koła ratunkowego, zwłaszcza dziś, w dobie postępującej konsolidacji. Innowacyjność wymaga zaś wizjonerstwa, umiejętności wybiegania myślą w przyszłość i odwagi - i to właśnie dlatego organizacje, które odniosły najbardziej znaczące sukcesy na rynkach światowych, rekrutują się najczęściej spośród tych, które zwykły podejmować ryzyko, a nie unikać go.

Uważam, że przez wszystkie wymienione wyżej ryzyka stale przewija się jeden wątek - wątek zaufania. Niezależnie od tego, czy dane ryzyko dotyczy informacji, systemów, pieniędzy, marketingu, przepisów, strategii czy jakiegokolwiek innego obszaru, wszędzie pojawia się kwestia zaufania, a konkretnie kwestia obdarzenia kogoś zaufaniem bądź sprzeniewierzenia się pokładanemu w kimś zaufania.

Można więc wysunąć tezę, że jakość zarządzania ryzykami zależy od stopnia, w jakim jesteśmy w stanie zarządzać wszystkimi aspektami zaufania.

Zarządzanie zaufaniem

Samo określenie ryzyk to dopiero przygrywka. Zasadnicze znaczenie ma dopiero ocena procesów służących do niwelowania zagrożeń, a także ustalenie słabych punktów i rysujących się możliwości oraz, w kolejnym kroku, podjęcie działań eliminujących wykryte słabe punkty i wykorzystujących dostrzeżone możliwości.

Główna odpowiedzialność za ponoszenie ryzyk i prowadzenie działań przewidzianych w programie zarządzania ryzykami spoczywa na barkach kierownictwa szczebla operacyjnego. To właśnie ci ludzie, niczym zaufani generałowie i żołnierze, stanowią w tym przypadku (jak i w wielu innych) naszą pierwszą linię obrony i to od nich zależy, czy nasze wysiłki trwałego wmontowania procesu zarządzania ryzykami w całokształt zarządzania naszą organizacją skończą się sukcesem czy porażką. Program zarządzania ryzykami wymaga, by członkowie kierownictwa organizacji stali się odpowiedzialni za ryzyka, na które mają jakikolwiek wpływ, i zdawali sprawę z działań podejmowanych w związku z nimi. Poszczególni szefowie powinni zostać zobowiązani do wykazywania, że wspomnianymi ryzykami zarządzają w sposób właściwy.

Jeśli nie uda się przekonać kierowników ze szczebla operacyjnego do zaangażowania się w omawiany proces, to największa nawet ofiarność kierowników wyższych szczebli nic tu nie da. Jest więc szalenie istotne, by tych pierwszych wciągać w proces najwcześniej, jak tylko się da, tłumacząc im, że zarządzanie ryzykami jest sposobem na osiąganie ich własnych celów, na ograniczenie biurokracji i na pozbywanie się zbędnych procedur - a nie jedynie dodatkowym obciążeniem w ich pracy. Tylko kierownictwo szczebla operacyjnego jest w stanie wpleść proces zarządzania ryzykami w tkankę organizacji poprzez:

• włączenie jego skutków w procesy planowania i budżetowania;
• przekazywanie wypracowanych przez siebie najlepszych praktyk innym pionom;
• współpracę z innymi pionami w eliminacji słabych punktów wykrytych na stykach różnych obszarów działalności organizacji;
• wspieranie najwyższego kierownictwa w prowadzeniu działań strategicznych zaleconych w trakcie ocen ryzyk.

Należy, nie szczędząc czasu i sił, uświadamiać kierownictwu szczebla operacyjnego korzyści płynące z zarządzania ryzykami. Do tych korzyści zaliczamy:

• mniejsze prawdopodobieństwo nieprzyjemnych niespodzianek;
• łatwiejsze osiąganie celów;
• usprawnienie planowania;
• możliwość dzielenia się najlepszymi praktykami;
• zachęcanie ludzi do myślenia;
• więcej wolnej ręki w działaniu, większe możliwości wpływania na własny los;
• poprawę spójności rozwiązań;
• wsparcie dla korzystnych zmian kulturowych;
• zwiększenie zakresu decyzji podejmowanych w oparciu o rzetelną wiedzę;
• poprawę przepływu informacji;
• obalanie murów odgradzających od siebie poszczególne piony i jednostki organizacji;
• krzewienie bardziej otwartych postaw;
• zapewnienie wsparcia dla większej rzeszy osób odnoszących sukcesy w pracy.

Wypracowanie skutecznego procesu zarządzania ryzykami wymaga analizy niezliczonych kwestii. Prawdziwym kluczem do sukcesu jest tu jednak uświadomienie sobie, że potrzebne jest nam rozwiązanie "skrojone" pod kątem naszej konkretnej organizacji. Jeśli poradzimy sobie z elementami procesu odnoszącymi się do ludzi i procesów i jeśli zaangażujemy w proces zarządzania ryzykami kierownictwo szczebla operacyjnego, obdarzając go zaufaniem, to sukces mamy niemal w kieszeni.