Zarządzanie popytem IT jest to proces przydzielania kapitału i zasobów ludzkich do przedsięwzięć mogących dostarczyć największą wartość. Zarządzanie popytem jest ważne, bowiem pomaga przedsiębiorstwu wycisnąć maksymalnie wiele ze swych ograniczonych zasobów, zaś działowi IT pozwala lepiej rozumieć zamierzenia firmy i lepiej wywiązywać się z podjętych zobowiązań.

Jakość naszego zarządzania popytem możemy sobie sprawdzić analizując poszczególne mechanizmy tego procesu.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Planowanie strategiczne w obszarze IT. Większość z nas orientuje się, czym powinno być planowanie strategiczne w informatyce, nawet jeśli sami nie dorastamy do jego ideału. Zarządzanie popytem pójdzie nam gładziej, jeśli w trakcie opracowywania strategii wyróżnimy sobie skończony zbiór rysujących się przed nami możliwości. Zbiór taki wyłania się w trakcie określania priorytetów z zastosowaniem jakiegoś strategicznego "filtra". Po ustaleniu z szefostwem biznesowym repertuaru możliwych do podjęcia działań wymagających wsparcia informatycznego, spece od techniki mogą dołożyć swoje trzy grosze do zarządzania popytem, wstępnie określając wymogi i standardy, jakie musiałaby spełnić architektura informatyczna, by pożądane cele osiągać minimalnym wysiłkiem, wskazując jednocześnie ograniczenia, z jakimi przyszłoby się mierzyć podczas zmierzania do ostatecznie wyznaczonych celów.

Zarządzanie portfelami. Pod tym obrazowym pojęciem kryje się proces określania (i kontrolowania) ilości pieniędzy, jakie firma powinna wydawać na poszczególne kategorie działań biznesowych wymagających wsparcia informatycznego. Jest to zazwyczaj zadanie dla wyższych szczebli kierownictwa. W procesie zarządzania portfelami powinna powstać wieloletnia prognoza wydatków na IT. Taka "kopertka z kasą" ma zasadnicze znaczenie w zarządzaniu popytem, bowiem powoduje, że realizowane projekty znajdują się pod baczniejszą kontrolą.

Delegowanie obowiązków. Gdy "władza" informatyczna w firmie określi już docelowy portfel projektów IT, nadchodzi czas ustawienia mechanizmów nadzoru realizacji wyznaczonych celów. Należy przy tym dążyć do minimalizacji obciążenia biurokracją. Popatrzmy sobie, które inwestycje powinny być nadzorowane przez kierownictwo najwyższego szczebla, a wszystkimi pozostałymi obarczmy niższych rangą kierowników, stawiając do dyspozycji każdego z nich tzw. "książeczkę czekową", czyli określoną sumę pieniędzy, którą mogą sobie dowolnie wydawać w trakcie roku obrachunkowego na przedsięwzięcia związane z informatyką. Jest to bardzo efektywne podejście, bowiem tak obdarowani kierownicy uzyskują wpływ na taktyczne decyzje w zakresie IT, pod warunkiem, oczywiście, że trzymają się obowiązujących w danej organizacji zasad odnośnie rodzajów inwestycji i podejścia do nich, limitów w wydatkach i założonych poziomów generowanej wartości.

Planowanie finansowe. Gdy już mamy za sobą etapy nakreślania strategii, tworzenia portfela projektów i delegowania obowiązków, pozostaje nam już całkiem prosty (choć bolesny) etap planowania finansowego: kto i na co ma wyłożyć pieniądze ze swojego budżetu, i ile co ma kosztować. CFO bądź właściwe ciało kontrolne ustalają zasady przydziału środków na wspomniane "książeczki czekowe" kierowników poszczególnych szczebli organizacji, odpowiednio dopasowując poziom wydatków operacyjnych. W tym momencie kapitał na "książeczkach" zostaje przyznany na realizację potencjalnie korzystnych przedsięwzięć, z tym, że faktyczny jego przydział zostaje rozłożony w czasie, tak, by fundusze na nowe projekty pozostawały dostępne w trakcie całego roku.

Ustalanie priorytetów i kolejności działań. Ocena propozycji inwestycyjnych pod kątem ich zgodności z przyjętą strategią, niezbędności, wartości i zgodności z przyjętymi zasadami podejścia, ograniczania ryzyk i wymogami architektury informatycznej wymaga właściwego zarządzania i kontroli korporacyjnej na wszystkich szczeblach ? firmy, oddziału, jednostki biznesowej i działu. Im bardziej ów proces jest procesem przejrzysty, przystępny, sprawny i przebiegający bez zbędnej zwłoki, tym większe szanse na to, że organizacja dostosuje się do wymogów i nie dojdzie do "wypływu" popytu w kanały nieoficjalne lub pozostające poza kontrolą.

Realizacja wartości i odpowiedzialność. Jeden z najlepszych sposobów zarządzania popytem polega na uzależnianiu przydziału funduszy od zadeklarowania przez "petenta" osiągnięcia jakiejś określonej wartości. Wymóg ten umożliwia następnie kontrolę realizacji wartości. Najbardziej praktycznie jest wymagać zobowiązań niepieniężnych, np. do poprawy miar operacyjnych, jak chociażby skrócenia cyklu dystrybucji o jedna trzecią.

Zarządzanie popytem jest procesem cyklicznym, zaczynający się od planowania strategicznego, a kończącym realizacją wartości. Każdy kolejny krok tego procesu kładzie podwaliny pod sukces w kolejnym.

Dział IT nie ma najmniejszego prawa mówić działom biznesowym, co mogą, a czego nie mogą mieć. CIO mają jednak obowiązek dbać o to, by zapewnić swoim firmom maksimum korzyści z inwestycji informatycznych, dbając jednocześnie o swoją własną reputację w obszarze obsługi swoich klientów wewnętrznych.

Tłumaczenie Andrzej Lewandowski