Po pewnym czasie od wprowadzenia surowej dyscypliny żołnierze zaczęli dostrzegać efekty. Zobaczyli, że dookoła panuje porządek, że pracuje się im lepiej, że są lepiej wynagradzani, że są chwaleni. "To ciekawe, ale wielu wolało list pochwalny do rodziny bardziej niż nagrody finansowe" - zauważa płk Polko. Dostrzegli, że także poza jednostką mówi się o nich coraz lepiej, poczuli więc, że są w swojej robocie dobrzy. To ostatecznie dokonało przełomu w ich podejściu do służby, zmieniło ich nastawienie. Wtedy przyszedł też ważny moment zmiany relacji z przełożonym, zmiany stylu zarządzania. "Po dokonanej przemianie trzeba było po pierwsze zmniejszyć dystans i poluzować niektóre formalne elementy dyscypliny. Przede wszystkim jednak - nieco zejść na bok, usunąć się. Trzeba było im pozwolić na przewodzenie. Jasne było dla mnie to, że wielu żołnierzy posiada większe zdolności, także ode mnie, na tym czy innym polu. Sztuczne utrzymywanie twardej pozycji lidera oznaczało po prostu blokowanie ich rozwoju i rozwoju jednostki. Po wprawieniu w ruch ten mechanizm świetnie zaczyna sobie dawać radę i silny przywódca może tylko zacząć przeszkadzać" - wyjaśnia płk Polko.

Dlatego - jak mówi - zaufał swoim żołnierzom i wyszły z tego "same dobre rzeczy". "Dzięki temu, że pozwalałem moim ludziom na samodzielne myślenie i wyrażanie opinii, uniknęliśmy wielu błędów. A owe błędy w naszym przypadku przekładały się wprost na czyjeś życie lub śmierć" - podsumowuje płk Polko.

Rzeczywiście, nikt nie jest nieomylny, to wręcz oklepane stwierdzenie w ustach menedżerów i liderów. Polko zwraca uwagę, jak często niczego ono nie niesie, jak słabo przekłada się na faktyczne zastosowanie w organizacji. Ze swojego wojskowego życia przytacza karykaturalny przykład, jak można wypaczyć dobre intencje w tym względzie. "NATO przyniosło i do nas formalny wymóg przeprowadzenia tzw. burzy mózgów przed podjęciem decyzji operacyjnych. Dlatego i u nas w sztabie generalnym owe burze mózgów szaleją aż miło. Dyskusja jest gorąca, przedstawiane są konkurencyjne warianty działania... Zachodni obserwatorzy byli jednak zdumieni, że na koniec dyskusji na salę wnosi się gotową, pięknie wykonaną mapę ze zwycięskim, właściwym wariantem, z podcieniowanymi rysunkami... No cóż - wykonano ją przecież tydzień wcześniej, kiedy faktycznie podjęto decyzję, a oni byli tylko świadkami swoistego teatru" - śmieje się płk Polko. Czy aby z przykładami podobnej fikcji nie mamy często do czynienia i w biznesie?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Oswajanie świata z obecnością GROM-u

GROM, jak ocenia płk Polko, był fenomenem, ponieważ zgromadził ludzi z rozmaitych formacji i środowisk - z MON, ze służb specjalnych, policji. Gen. Sławomir Petelicki jeździł na początku po owych jednostkach ze specjalnym glejtem od premiera. Jeśli napotykał opory - chętnie przedstawiał jako rekomendację i referencje telefony do osób w państwie, co do których wiadomo było, że sprzeciwiają się zabraniu np. najlepszych oficerów zawodowych, nie miał odwagi zadzwonić z interwencją. "Jego działanie było z rodzaju tych, o jakich Bernard Shaw mówił: Ludzie racjonalni przystosowują się do świata, inni przystosowują świat do siebie. On faktycznie kształtował świat, rzeczywistość, do miar swojej wizji" - uśmiecha się płk Polko.

W Polsce nie było odpowiednich pomysłów na szkolenie, budowanie i działanie takiej jednostki. Wszystko trzeba było wypracować, zresztą to budowane trwa także i dziś. Pierwsi GROM-owcy, szkolący się jeszcze w ciężkich warunkach w AON, często podczas szkoleń wręcz eksperymentowali na sobie, niejednokrotnie ryzykując życiem. Potem gen. Petelicki nawiązał kontakty z amerykańską Deltą, z SAS. Nie było to już jednak kopiowanie wzorców, ale selekcja i adaptowanie do własnych wypracowanych modeli najlepszych zasad z tamtych jednostek specjalnych.

Organizacja nieprzystająca do ram

Żeby jednak stworzyć zespół, cały czas faktycznie potrzebne było wychodzenie poza istniejące ramy. I twórca GROM-u - Petelicki - to robił. "Ja czułem się jako dowódca jego spadkobiercą i odziedziczyłem po nim również tę cechę. To, co GROM robił, jak ćwiczył - wszystko było wykroczeniem przeciw obowiązującym regulaminom. Gdyby nastąpił wypadek, nieprzewidziane zdarzenie, prokurator miałby raczej prostą pracę" - ocenia Roman Polko.

Od początku oczywiście starano się legalizować nowe formy i metody szkolenia i działania, na jakich opierał się GROM. "Napotykało to niesamowite opory, np. nikt w MON nie chciał zaakceptować naszego programu szkoleń. Prośby o uzasadnienie spotykały się z odpowiedzią typu: nie, bo nie" - mówi płk Polko. Podobne problemy mieli jednak np. także Amerykanie. Z czasem doceniono jednak, jak skuteczną bronią są siły specjalne.

W Polsce także docenia się GROM, chętnie się z GROM-em fotografuje itp., ale według płk. Polko zawsze będzie trzeba walczyć o każdą złotówkę dla jednostki i zawsze będzie ona kontrowersyjna - tak długo jak będzie inna. Owo mające najczęściej wyraz medialny docenianie nie przekłada się na wiele. "Wysłano mnie na wojnę, gdzie moje decyzje przesądzały o życiu i śmierci żołnierzy, ale nie zaproszono mnie nawet do zespołu autorskiego wypracowującego koncepcję rozwoju polskich sił specjalnych - mogłem tam wystąpić jedynie z opinią, o której wiedziałem, że nie będzie w ogóle brana pod uwagę. Jest to tym bardziej paradoksalne, że jestem autorem pracy studyjnej Siły i działania specjalne w polityce bezpieczeństwa państwa, która uzyskała bardzo dobrą recenzję obecnego asystenta szefa Sztabu Generalnego" - mówi płk Polko.

Z GROM-em, w opinii jego byłego dowódcy, postępuje się w myśl zasady urawniłowki. "To tak, jakby pewien oddział firmy złamał sztywne zasady i odniósł niebywały sukces, osiągnął wielkie zyski itp. Dobry zarząd przekułby szybko jego sposoby na nowy standard dla całej firmy. Sztab Generalny postąpił jak zarząd, który przy pomocy młotka uklepuje wszystko na równo, a wspomniane wielkie zyski rozprowadza po wszystkich działach, każdemu po równo" - opowiada płk Polko.

Jak ocenia, oczywiście każdy dobry zespół można stłamsić, narzucić mu procedury, nasłać kontrole, narzucić mu kierownictwo z klucza prywatnych znajomości - i nadal będzie to dobry zespół. Ale tylko dobry - będzie działał siłą rozpędu, nie będzie już wyjątkowy, najlepszy.

Sam moment przyjścia płk. Polko do GROM-u to także jeden z drażliwych momentów w historii jednostki. Po pierwsze przychodził jako człowiek spoza jednostki i musiał zdobyć autorytet u podwładnych. Sama sytuacja w jednostce także była pod psem. "Było wiele uderzeń w GROM, wiele walki wokół tej jednostki. Przed moim przyjściem zdecydowanie najgorsze było jednak słynne prucie kasy, dokonane z polecenia min. Pałubickiego. Bezpodstawnymi oskarżeniami o manipulacje finansowe zniweczono wówczas wiele z nagromadzonego już kapitału ludzkiego. To było strącenie z wyżyn - ludzie czuli, że robią rzeczy ważne dla Polski, tymczasem przychodzi ktoś, kto nazywa ich bagnem" - opowiada płk Polko.