Wyzwania biznesu w oczach prezesów wielkich firm

Personel i organizacja

Budowanie i zmiana kultury organizacyjnej pozostaje najważniejszym obszarem rozwoju organizacji w opinii prezesów. W wywiadach liderzy firm podkreślają, że tworzenie i pielęgnowanie kultury organizacyjnej to proces wieloletni. Obrazowo opisuje to prezes Zdzisław Chabowski: "Ludzie czują firmę i zarządzanie firmą jest jak uprawa winorośli - złożony, długofalowy proces, w którym detale wymagają stałej atencji. Nie da się po prostu założyć, że zbuduję kulturę firmy w dwa lata, trzy lata - buduje się ją latami, a ona wnika głęboko i pozwala na odtwarzanie się ludzi".

Zdaniem Marcina Piróga, prezesa Carlsberg-Okocim SA, firma buduje przewagę konkurencyjną poprzez silny zespół, opierający się na wspólnych wartościach i międzynarodowej marce, symbolizującej m.in. dumę, ducha walki, bojowość. Z firm międzynarodowych, które traktują kształtowanie norm i zachowań jako kanon zarządzania, metody budowy kultur organizacyjnych są przenoszone do podmiotów pozbawionych know how inwestora strategicznego. Sprzyjają temu przepływ kadry menedżerskiej i twórcze przenoszenie schematów działania do nowych organizacji.

Wyzwania biznesu w oczach prezesów wielkich firm

Część liderów interpretuje to podkreślanie znaczenia kultury organizacyjnej jako swoistą "poprawność polityczną" języka menedżerów. Twierdzą, że wielu prezesów w praktyce nie poświęca zbyt wiele czasu na projekty służące modelowaniu kultury, nie mówiąc już o wyasygnowaniu środków na ich prowadzenie. Wysoka pozycja kultury organizacyjnej może być tłumaczona koniecznością odbudowy zaufania i zaangażowania pracowników w wizję i cele przedsiębiorstwa, bo wcześniejsze drastyczne restrukturyzacje i zwolnienia pozostawiły w szeregu firm spadek morale i motywacji. W stosunku do roku ubiegłego liczba prezesów wybierających redukcję zatrudnienia zmalała z 47,8% do 30%. Świadczyć to może o wyczerpaniu prostych rezerw zmniejszania kosztów. Jednocześnie na drugie miejsce z czwartego awansowało znaczenie zdobywania i utrzymania najlepszych specjalistów.

Na trzecim miejscu prezesi wymieniają reorganizację przedsiębiorstw (50% wskazań). Następuje ewolucja modelu reorganizacji. Wśród celów reorganizacji redukcja kosztów ma mniejsze znaczenie. Zyskują: utrzymanie klientów, innowacyjność i konieczność integracji z dostawcami i odbiorcami. Inne motywy to: delegacja uprawnień i rozwój liderów zarządzających liniami biznesu, integracja i optymalizacja łańcucha dostaw, spłaszczanie struktury decyzyjnej i innowacje organizacyjne. Jedną z nich, stworzenie pionu "shared services" (wspólnej obsługi) opisał w wywiadach prezes PGF SA Jacek Szwajcowski, podkreślając, iż: "Stworzyliśmy organizację shared services, co pozwoliło na znaczące obniżenie niektórych kosztów i poprawę jakości procesów".

Reasumując - wskutek procesów reorganizacji i redukcji zatrudnienia powstały nowe, odchudzone czy zmienione przedsiębiorstwa. Aby skutecznie konkurować, podnoszą one poprzeczkę standardów doskonałości, lepiej selekcjonując, szkoląc i oceniając swoich menedżerów i pracowników. Jednocześnie, aby zwiększyć ich motywację i poziom identyfikacji z firmą, naczelne kierownictwo podejmuje próby zdefiniowania norm i wartości, które mogłyby być nowym spoiwem dla ludzi tworzących firmę i oddziaływać proefektywnościowo. Utrzymanie najlepszych ludzi i eliminacja tych, którzy nie chcą lub nie potrafią zaangażować się w nowy etap życia firmy, pozostaje bowiem receptą najbardziej efektywnych organizacji.