Wyścig do innowacji
-
- Michael Schrage,
- 04.07.2007
Chociaż sam pisałem książki o współpracy, stawiałbym na rywalizację, jako medium i metodę, która zasługuje na więcej nakładów i przemyśleń ze strony CIO. O ile konkurencja nie powinna być głównym motorem wewnętrznej kultury działu IT, trzeba, aby była czymś więcej niż szczyptą ostrej egzotycznej potrawy w mdłym daniu. Musi być jednym z głównych składników. Zgoda, konkurowanie dla konkurowania to bzdura, ale to samo można powiedzieć o współpracy dla czystej przyjemności współpracy. Trzeba zacząć od poznania, w jaki sposób w obecnej kulturze działu IT określa się zakres współpracy w ramach pejzażu konkurencyjności.
Odpowiedzi nie są łatwe. Jest jednak ścieżka do ich odkrycia. Można przeanalizować trzy najbardziej znane przykłady udanych projektów w twojej organizacji i trzy przypadki najgorszych porażek. Co mówią o tym ludzie? To właśnie clou: nie słuchaj bohaterów i przegranych, nie patrz na najlepsze i najgorsze decyzje. Zamiast tego zbadaj, jak ścierały się żywioły konkurencji i współpracy w każdym projekcie.
Zobacz również:
- 9 cech wielkich liderów IT
- CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
- 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku
Jaką rolę odgrywają konkurencja i rywalizacja w projektach zakończonych sukcesem i porażką? W jaki sposób współpraca i współdzielenie dodają wartość albo wprowadzają paraliż?
Obiecuję, że odkryjesz w swoim departamencie doskonałe miejsca do współpracy i do rywalizacji. Niekiedy niepokój, poczucie niepewności wywołane istnieniem konkurencji przyjmuje cechy przyjemnego dreszczyka emocji. Kiedy indziej przynosi stres i poczucie zagrożenia. Czasem kontakty oparte na współpracy i współdziałaniu są przejawem sprawnie działającego organizmu. Mogą jednak także stanowić przejaw rozleniwionego samozadolenia. Trzeba wiedzieć, co kryje się za każdym razem pod danym szyldem.
Za, a nawet przeciw
W pewnej międzynarodowej firmie świadczącej usługi biznesowe CIO odkrył, że rywalizacja pomiędzy biurami w poszczególnych krajach przekroczyła już granicę racjonalności i korzyści. Nie było żadnej zachęty do dzielenia się doświadczeniami i dobrymi praktykami czy jakąkolwiek informacją. Żaden udany projekt nie wynikał ze współpracy pomiędzy oddziałami. W istocie, w organizacji, w której wszyscy ścigali się w specjalnie stworzonym rankingu efektywności biura, współpraca była niewskazana. Wpływając na zmianę w systemie zachęt i na kulturę firmy, łatwo uzyskano współpracę. Zewnętrzna firma doradcza zaleciła proste lekarstwo: 20% z puli premii regionalnych CIO przeznaczono na przedsięwzięcia związane z dzieleniem się wiedzą. Stworzono także nowy ranking, w którym kryterium głównym stała się otwartość na współpracę.
Naukowcy z Uniwersytetu Amsterdamskiego i stanowego Uniwersytetu Michigan przeprowadzili badanie dotyczące wpływu schematów nagradzania na wydajność zespołów pracowników. W szczególności badano różnice pomiędzy strukturą promującą rywalizację i strukturą wspierającą współpracę. W warunkach eksperymentu laboratoryjnego 75 zespołów czteroosobowych zaangażowano w interaktywne zadanie typu dowodzenie i nadzór (command and control), w którym manipulowano strukturą nagród (stopniując elementy promujące współpracę albo konkurencję). Z przeprowadzonych badań wynika, że relacja pomiędzy schematem nagrody i wydajnością zespołu jest, jak można było oczekiwać, wielowymiarowa. Po pierwsze, zależy od określonego wymiaru wydajności, jakiej oczekujemy (rozpiętej w skali pomiędzy szybkością a dokładnością). Wyniki eksperymentu wskazują, że struktura konkurencyjna wpływa na szybkość, a struktura nastawiona na współpracę podnosi dokładność. Po drugie, istnieje związek pomiędzy składem zespołu (wydajność członków zespołu w kontaktach interpersonalnych wyrażona ekstrawersją i przychylnym nastawieniem do innych) oraz względnym poziomem wydajności indywidualnych członków zespołu. Zespoły złożone z osób ekstrawertycznych i przychylnie nastawionych do innych członków zespołu lepiej wypadały w strukturze nastawionej na współpracę. Z kolei zespoły, w których cechy te rzadziej występowały u jego członków, lepiej wypadały w konkurencyjnej strukturze wynagrodzenia. Z ustaleń badaczy wynika ponadto, że struktura wynagrodzenia nie musi determinować wydajności. Największy wpływ ma na relatywnie słabsze pod każdym względem zespoły, najmocniejsze zespoły są w stanie przystosowywać się do różnych reguł. Pośredni wniosek jest także zgodny z uwagami Michaela Schrage’a, przytoczonymi w tekście: jednostronna, ogólna rekomendacja do używania jednej lub drugiej opcji schematu wynagrodzenia nie wytrzyma próby kontekstu, w jakim przyjdzie jej funkcjonować bez poznania tego kontekstu.
Nie wszędzie można tak łatwo naprawiać złą rywalizację. W globalnej firmie świadczącej usługi profesjonalne dział IT pracował w sposób kolegialny, jednak ta współpraca przyczyniła się do porażki przedsięwzięć nastawionych na innowację IT, która wiązała się z naruszeniem istniejącej zgody powszechnej. Ludzie z IT lepiej współpracowali między sobą niż ze swoimi wewnętrznymi klientami. Klienci byli na drugim miejscu. W efekcie konsultanci omijali dział IT i nielegalnie realizowali swoje autorskie projekty nastawione na innowację. W końcu CIO został poproszony o zrezygnowanie ze stanowiska, a na jego miejscu zasiadła osoba spoza IT. Nieliczni pozostawieni w dziale pracownicy działu IT są nieszczęśliwi, zadowoleni są za to firmowi klienci działu IT. Wewnętrzna konkurencja pobudziła zarówno IT, jak i jego użytkowników.
Przewodzenie to określanie i projektowanie rynku, który jest najlepszy dla działu IT i dla przedsiębiorstwa. Ważne jest podchodzenie z zapałem i do rywalizacji, i do współpracy, oraz zachęcanie do takiego nastawienia także swoich pracowników.
Na podstawie artykułu Michaela Schrage "The race to Innovation", opublikowanego w amerykańskim wydaniu CIO, opracował Szymon Augustyniak.
