U nas nie ma samotnych liderów. Strategią firmy buduje wspólnie siedmioosobowy zarząd, a biznesem zarządza stu pięćdziesięciu menedżerów. Pion finansowy jest organiczną częścią tego biznesu - mówi Rafał Chwast, wiceprezes i CFO ComArch SA, a także prezes Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych.

Rafał Chwast pracuje w ComArchu od ośmiu lat, od siedmiu pełni funkcję dyrektora finansowego, a od sześciu zasiada w jej zarządzie. Gdy wszedł do zarządu, był jedynym jego członkiem, który nie posiadał udziałów w spółce. Swój szybki awans tłumaczy dalekowzrocznością właściciela: "Przyszedłem do firmy, która działała zaledwie trzy lata, ale bardzo szybko rosła. Po kilku latach liczba pracowników zwiększyła się z kilkunastu do stu osób, a przychód roczny sięgnął kilkunastu milionów złotych. To właśnie potrzeba zapanowania nad tą dynamiką była przyczyną utworzenia funkcji CFO. Właściciel szybko doszedł do wniosku, że w firmie, której główną wartością są ludzie, a warunkiem ich sprawnego działania kapitał obrotowy, funkcja finansowa nie może ograniczać się wyłącznie do ewidencyjnej".

Rafał Chwast trafił do ComArchu trochę inną drogą niż jego koledzy z zarządu. Wprawdzie podobnie jak większość menedżerów firmy jest absolwentem informatyki AGH, ale nie tylko. Gdy po drugim roku studiów na AGH doszedł do wniosku, że nie dokonał właściwego wyboru, zdecydował się równolegle rozpocząć rachunkowość na krakowskiej Akademii Ekonomicznej. Studia ekonomiczne wciągnęły go, ale informatykę szkoda było przerwać, skończył więc oba kierunki. Przed zrobieniem dyplomu z rachunkowości uzyskał stypendium i wyjechał na półroczne studia z zarządzania strategicznego do Holandii, do Tilburga. Formalnie był jeszcze studentem, ale praktycznie już działającym zawodowo konsultantem. W czasie studiów, w okresie wakacji, pracował w firmie doradczej, Polinvest, gdzie wprowadził go jeden z profesorów.

Po ukończeniu studiów i zdobyciu pierwszych szlifów zawodowych postanowił szukać pracy tam, gdzie ciągnie każdego rasowego finansistę - w bankowym dealing roomie. "Złożyłem aplikację w BPH, który szukał właśnie ludzi do nowo utworzonego departamentu, i zostałem przyjęty" - wspomina. "Była to ciekawa praca, ale długo w niej miejsca nie zagrzałem, niecałe pół roku. Janusz Filipiak, założyciel i prezes ComArchu, szukał kogoś, kto zająłby się finansami jego szybko rozwijającej się firmy informatycznej. Złożył mi propozycję, której nie mogłem odrzucić. To była praca skrojona na mnie".

Profesor Janusz Filipiak - informatyk - kandydatów do pracy w ComArchu wyławiał spośród najlepszych studentów swojej macierzystej uczelni, AGH. Rafał Chwast musiał wydać mu się szczególnie ciekawą postacią, bo łączył znajomość informatyki z nową wiedzą z dziedziny finansów i zarządzania. Miał za sobą bogate, różnorodne studia, w tym zagraniczne, praktykę w firmie konsultigowej i w dealing roomie jednego z największych banków. A był w wieku, w którym dobry student robi zwykle swój pierwszy dyplom.

Miary na miarę

Dzisiejszy CFO przyznaje jednak, że na początku zakres jego obowiązków w ComArchu był raczej wąski. Pierwsze zadanie polegało na stworzeniu systemu rachunkowości zarządczej. W dynamicznie rozwijającej się firmie trudno było podejmować decyzje biznesowe na podstawie danych, jakich dostarcza księgowość. Zbudowanie systemu rachunkowości zarządczej nie było zadaniem trywialnym, bo w branży informatycznej produkt nie ma postaci materialnej. Trzeba było stworzyć mierniki efektywności, które wiernie by ją oddawały, a jednocześnie były zrozumiałe dla kadry menedżerskiej. "Rzecz polegała na stworzeniu właściwego systemu ewidencji, na określeniu, czy to, co robimy, to produkcja czy usługi, czy też jedno i drugie, kiedy zyskujemy, a kiedy tracimy. Zależnie od tego, jak patrzyło się na dany problem - czy od strony cash flow, czy rachunku wyników - można było dochodzić do pozytywnych lub negatywnych konkluzji".

Kolejne zadanie, jakie stanęło przed świeżo upieczonym CFO, było wyzwaniem znacznie większym. Firma doszła do takiego punktu, w którym dalszy rozwój wymagał zastrzyku kapitałowego. Długoterminowy kredyt inwestycyjny nie wchodził w grę, bo banki z reguły nie finansują ekspansji młodych dynamicznych firm. Głównie z braku odpowiednich zabezpieczeń. Możliwym źródłem pozyskania kapitału była giełda lub fundusz venture capital.

Szampan w Chamonix

"Pomysł wprowadzenia spółki na giełdę wyszedł od prezesa i spodobał się całemu zarządowi. Gdy jednak jako dyrektor finansowy zacząłem odwiedzać różne domy maklerskie, wszędzie słyszałem to samo: projekt ciekawy, ale skala za mała. Jeden z doradców powiedział mi wprost, że to nie ma sensu, bo połowę wpływów z planowanej emisji pochłoną opłaty na rzecz domu maklerskiego. Nasz roczny przychód wynosił wówczas niewiele ponad 10 mln zł. Szacowano, że wycena spółki nie przekroczy 25 mln zł. Wreszcie trafiłem do Domu Inwestycyjnego BRE i do firmy doradczej BMF. Tam spotkałem partnerów, którzy w nas uwierzyli. Powiedzieli tak: proces dopuszczeniowy trwa bardzo długo, spółka rozwija się bardzo szybko, zaryzykujmy. Proces dopuszczeniowy rzeczywiście się przeciągał. Po kilku miesiącach zaczęliśmy szukać inwestora w sektorze venture capital. Rozmowy te zakończyły się jednak fiaskiem. Przedstawiciele funduszy byli skłonni zainwestować większe pieniądze niż te, których mogliśmy oczekiwać ze sprzedaży akcji, ale za cenę przejęcia kontroli nad spółką. Traktowali nas jako dawców pomysłu na biznes, a nie menedżerów, którzy mieli już sukcesy w prowadzeniu tego biznesu. Wreszcie jesienią 1998 r., tydzień po wybuchu kryzysu rosyjskiego, spółka została dopuszczona na giełdę".

Decyzja o dopuszczeniu przyszła w możliwie najgorszym momencie, ale w biznesie nic nie jest trwałe. Po dekoniunkturze przychodzi koniunktura. "Postanowiliśmy podjąć ryzyko i przygotowywać emisję akcji, w nadziei, że sytuacja zacznie się poprawiać" - wyznaje wiceprezes. "I rzeczywiście, szczęście się do nas uśmiechnęło. Na przełomie stycznia i lutego 1999 r., gdy rozpoczęła się sprzedaż akcji nowej emisji, giełda znów szybko rosła, do gry zaczęły wchodzić fundusze emerytalne, inwestorzy szukali nowych ciekawych spółek, a nasze przychody w 1998 r. wzrosły sześciokrotnie. Sprzedaż wypadła rewelacyjnie, mieliśmy jedną z największych nadsubskrypcji w historii rynku. Zebraliśmy 14 mln zł, co stanowiło 20% kapitalizacji spółki. By uczcić ten sukces, wybraliśmy się na narty do Chamonix. Debiut giełdowy śledziliśmy telefonicznie. Cena pierwszego notowania przebiła cenę sprzedaży, były więc szampan na śniegu i pamiątkowe zdjęcia".

Pieniądze zebrane na giełdzie pozwoliły spółce złapać drugi oddech i z większym rozmachem planować rozwój. Od tego czasu Rafał Chwast jest gorącym zwolennikiem rynku publicznego. W rok później, w szczytowym okresie bańki internetowej, przygotował kolejną emisję. Tym razem akcje spółki były oferowane również na rynkach europejskich. Pozyskano 70 mln zł.

"Dla prywatnych spółek, które chcą pozyskiwać kapitał z giełdy, mam radę" - mówi. "Warto to robić etapami. Pierwsza emisja, obarczona zawsze ryzykiem, powinna być niewielka. Inwestorzy oczekują wysokiego dyskonta, co w przypadku dużej emisji może być trudne do osiągnięcia. Ale nawet jeśli duża emisja zakończy się sukcesem, jeśli uda się dzięki niej zbudować zaufanie do spółki, właściciel, który sprzedał taką emisję, wiąże sobie ręce. Druga emisja może bowiem prowadzić do utraty kontroli nad spółką".

Ucieczka do przodu

W drugiej połowie 2000 r. bańka internetowa pękła. Była to gorzka pigułka dla wszystkich menedżerów sektora nowych technologii. Spadające notowania ciągnęły w dół nawet dobrze prowadzone biznesy. W 2000 r. ComArch po raz pierwszy i jedyny w swojej historii odnotował spadek przychodów. O kilkadziesiąt procent. W takiej sytuacji wszystkie oczy w firmie zwracają się zwykle na dyrektora finansowego. Spadek przychodów jest często impulsem do modyfikacji strategii lub przynajmniej do podjęcia restrukturyzacji kosztowej.

"ComArch zdecydował się na ucieczkę do przodu" - mówi Rafał Chwast. "Postanowiliśmy wyjść z ofertą na rynki zagraniczne. Autorem pomysłu był prezes, najstarszy członek zarządu. Okazało się, że my, młodzi, ciągle nie dorastamy mu biznesową odwagą i rzutkością. Zresztą rynek tego pomysłu początkowo nie kupił. Bardzo trudno było przekonać analityków, ludzi otwartych i zdawałoby się bez kompleksów, że niewielka polska firma może sprzedawać na Zachodzie zaawansowane technologicznie produkty. Przez długi czas oceniano to przedsięwzięcie sceptycznie. Pierwszą spółkę założyliśmy w Niemczech. Gdy weszliśmy na rynek amerykański, pewien znany analityk napisał komentarz pt. O jeden most za daleko. Nie minęło pięć lat i dziś tłumaczyć się muszą nasi konkurenci, którzy nie działają na rynkach zagranicznych".