Sławomir Soszyński: W strukturach IT jest grupa osób, która zajmuje się np. analizowaniem kosztów aplikacji biznesowych, infrastruktury, optymalizacji, kosztami utrzymania środowiska technologicznego itd. Oddzielnie analizowane są koszty utrzymania, oddzielnie koszty projektów innowacyjnych. To wszystko dostępne jest w każdym z tych przekrojów.

Magdalena Skrok-Popa: Dzięki temu mamy pełną transparentność, a odpowiedzialność biznesowa jest umieszczona we właściwym miejscu, to znaczy tam, gdzie jest pełna świadomość ponoszonych kosztów.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Sławomir Soszyński: Mierzymy również procent projektów, które "zmieściły się" w planowanym budżecie. To jest ciekawa miara, pokazuje, jak efektywnie zarządzamy projektami, czy dobrze umiemy planować te projekty.

Stosujemy także kilka parametrów z powszechnie znanych metodyk/ standardów rynkowych. Jednym z najbardziej popularnych jest zbilansowana karta pomiaru osiągnięć obejmująca parametry: finansowe, klienta, procesowe oraz innowacje i uczenie się. Podejście takie pozwala na analizę z pespektywy rynkowej do wnętrza organizacji i jej procesów.

Jak wygląda kwestia mierzenia zwrotu z inwestycji w IT?

Magdalena Skrok-Popa: W mojej ocenie dobrym pomysłem jest przygotowanie kalkulacji ROI na etapie planowania projektu, a następnie zbadanie ROI po wdrożeniu. Najlepiej od razu założyć, jaki czas dajemy sobie na uzyskanie korzyści z projektu i po tym czasie zbadać, jak rezultaty mają się do założeń.

Zwrot z inwestycji jest mierzony na kilku płaszczyznach. Jeżeli w dany projekt włączone są różne departamenty, nie tylko technologia, to w każdym dziale osobno rozpisujemy nakłady i alokujemy korzyści, jak również podliczamy ROI totalne, na poziomie całego projektu. Dzięki temu jest możliwa analiza jakościowa. Jeżeli po jakimś czasie odnosimy się do założeń, to jesteśmy w stanie ocenić, w jakim stopniu zostały one spełnione. Jeśli coś poszło nie tak - to dlaczego? A jeśli efekt przerósł oczekiwania - to co się do tego przyczyniło?

IT unikalne

Nie zawsze się da wyliczyć ROI dla projektu informatycznego, co się wtedy dzieje?

Magdalena Skrok-Popa: Wyzwaniem staje się oszacowanie korzyści płynących z realizacji projektu, jeśli nie przekładają się na wymierne aspekty, np. pozyskany segment, nowy produkt, dodatkowy przychód. Często mamy do czynienia z korzyściami subiektywnymi, które trudno jest zmierzyć, a bywa, że stanowią wypadkową różnych innych czynników oprócz samego projektu. Sytuacja znacznie się komplikuje w przypadku projektów, które adresują potrzeby biznesowe, np. funkcjonalność, jakość, dopasowanie. Jednak zawsze staramy się przełożyć korzyści na monetarne wartości.

Sławomir Soszyński: Możemy posłużyć się przykładem inicjatywy przeglądu i konsolidacji aplikacji biznesowych. Duże organizacje mają setki takich aplikacji w swoim portfolio, gdzie z czasem częściowo ich funkcjonalności zaczynają się na siebie nakładać. Patrzymy całościowo na portfolio aplikacji - jest np. pięć aplikacji, które mają podobną funkcjonalność, obliczamy, jaki byłby koszt zastąpienia ich jedną, budowy nowego narzędzia, nowej aplikacji i zrezygnowania z pięciu dotychczasowych.