Wszystko albo nic

Kolejnym etapem reorganizacyjnym było wdrożenie zarządzenia Prezydenta Wrocławia wprowadzającego "Regulamin świadczenia usług IT wraz z katalogiem usług", który oficjalnie i ostatecznie wskazywał Wydział Informatyki jako wydział usługowy. "Przez kilka lat udało mi się dotrzeć do wielu dyrektorów, ale pisząc projekt wdrożenia, zakładałem podświadomie, że może dojść do sytuacji, że ktoś powie: veto" - mówi dyrektor Wydziału Informatyki. "Musiałem przekonać dyrektorów wydziałów, że albo system wdrażamy w całości, albo wcale, rozwiązania połowiczne nie mają sensu, bo to proteza" - dodaje. Aby nie doprowadzić do ziszczenia się ryzyka zablokowania wdrożenia, Dariusz Jędryczek spędził wiele godzin na rozmowach z dyrektorami i pracownikami. "Jeśli człowiek czegoś nie zna, to się tego czasem obawia, dlatego musiałem im wyjaśniać, co się będzie u nas działo. W sytuacji, gdy wiele osób w urzędzie postrzegało informatykę tylko jako nowy szybki komputer i nową drukarkę, chciałem pokazać, że w informatyce chodzi o coś innego. Dlatego musiałem przekazać ludziom mój punkt widzenia IT" - wyjaśnia dyrektor Jędryczek.

IT potrzebuje skrzydeł

Udało się, ale kolejne trudności pojawiły się w samym Wydziale Informatyki. "Zakładałem, że wizja IT jako narzędzia wspomagającego procesy biznesowe jest klarowna dla większości moich ludzi. Okazało się, że moi ludzie nie za bardzo mieli serce do wdrożenia. Zrozumiałem to, ponieważ byli trochę niedowartościowani, wykazywali duże zaangażowanie w pracy, a otrzymywali słabe oceny działu i, na ich nieszczęście, pogodzili się z tym. Takie podejście nie dodaje skrzydeł, nie wymusza kreatywności i zaangażowania" - mówi Dariusz Jędryczek. Łatwo jest wymienić sprzęt, przekonfigurować system czy wdrożyć nowy, ale trudno jest zmienić nawyki pracowników, zmienić ich sposób postrzegania. Człowiek musi pewne rzeczy zrozumieć, musi je potraktować jako swoje, żeby wejść w system. "Dostałem ludzi, którzy pozostawali nawet po dziesięć lat na jednym stanowisku, mieli utarte schematy działania. Nawet do tego się przyzwyczaili, że ich praca nie jest szanowana. Musiałem to zmienić" - podkreśla.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Ostatecznie dyrektor miał pracowników po swojej stronie, miał ich zaangażowanie. Prace ruszyły. "Mieliśmy już narzędzie w postaci systemu help desku i własne call center z IVR. Pracownicy urzędu zaakceptowali sposób zgłaszania incydentów, posiadaliśmy regulamin świadczenia usług. Budowana była również baza wiedzy wraz z instrukcjami i opisami realizacji procedur, których przygotowywanie zlecałem swoim ludziom, aby przyzwyczajali się do pracy zgodnie z opisywanymi procedurami. W tym czasie powstało też sporo instrukcji. Wprowadziłem również system nazewnictwa procesów i instrukcji oraz szablony" - wyjaśnia Dariusz Jędryczek. "Podstawowe założenie opisu procesów ITIL to przygotowanie ich przez pracowników. W celu nadzoru przy identyfikowaniu zarówno samych procesów, jak i ich zakresu konieczne było wynajęcie firmy konsultingowej. Zarazem, jeśli wdrażana była technologia, która wykraczała poza kompetencje pracowników IT, w ramach danego projektu od razu budowano kompendium odpowiedniej wiedzy. "Nie zostawialiśmy tego na później, ale już w momencie realizacji projektu budowaliśmy i gromadziliśmy wiedzę. Mając bazę teoretyczną ze szkoleń i kursów, ludzie powinni wdrażać ją we współpracy z firmą zewnętrzną. I krok po kroku zyskiwać nie tylko wiedzę, ale i doświadczenie" - mówi Dariusz Jędryczek.