- Ja się nie zgadzam z tym, co Krzysztof napisał. Krzysztof był kiedyś w naszej radzie nadzorczej, ale dawno temu, nie wiem, skąd miał informacje o nastrojach w firmie, bo nie zauważyłam, aby robił jakieś badania. Tak, przeprowadzaliśmy restrukturyzację, musieliśmy, była przecież trzyletnia recesja na rynku reklamowym (wydatki na reklamę spadły w gazetach o 36%). To było okropne, przykre, rozstawaliśmy się przecież z przyjaciółmi! Ale wtedy odchudzały się wszystkie firmy medialne na świecie, trudno robić nam z tego zarzuty. A afera Rywina? To było ciężkie uderzenie w GW. Przecież właśnie w tym pokoju, w którym teraz rozmawiamy, siedział Lew Rywin i składał mi propozycję korupcyjną, pierwszą, jaką w życiu usłyszałam! I to było wstrętne. Ale jeszcze gorsze było to, że część gazet ostro zaatakowała Gazetę, zamiast atakować drugą stronę. Pozostaliśmy wtedy z bardzo wąską grupą przyjaciół, która była naszą grupą wsparcia. Ale patrząc bardziej historiozoficznie: każda firma medialna wcześniej czy później ścina się z politykami. Tak kiedyś Washington Post ściął się z administracją Nixona; Nixon zaczął im odbierać koncesje telewizyjne bądź ich nie odnawiał. Spółka medialna albo łasi się do polityków, albo musi znaleźć się w konflikcie z nimi.

Po takim okresie firma musi zacząć się odbudowywać, to wydaje się oczywiste, a jednak nieczytelne są dla mnie kolejne inwestycje Agory, zwłaszcza w biznes radiowy, który już wcześniej nie przynosił zwrotu z kapitału.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Nie dokonaliśmy żadnych inwestycji radiowych w ostatnich latach; skupiliśmy się na powrocie naszej grupy radiowej do rentowności. O tym, dlaczego nie mamy zamiaru sprzedać radiostacji, już mówiłam. Z radiami zrobiliśmy kilka błędów. Przede wszystkim nie doceniłam znaczenia wpływów politycznych w koncesjonowanym biznesie, choć mnie przestrzegano. My nie idziemy na ustępstwa redakcyjne lub inne, co postawiło nas w bardzo niekorzystnej sytuacji w relacjach z Krajową Radą Radiofonii i Telewizji. Tak, to moja wina, ale ja sporą część życia spędziłam w liberalnym kraju i zabrakło mi wyobraźni, aby przewidzieć, co się u nas dzieje. Drugi błąd polegał na tym, że za wcześnie postawiliśmy na radia lokalne, kiedy koszty były zbyt duże w porównaniu do wartości lokalnych rynków reklamowych. Ale sytuacja się zmienia, rentowność stacji lokalnych poprawia się. Inwestycje zaczną przynosić zyski, w tym roku osiągną break-even.

Był okres, gdy Agora miała imponującą nadwyżkę finansową. Czy nie lepiej było zdecydować się na skoncentrowane inwestycje, na przykład telewizja na Ukrainie?

- Na Ukrainie? Cóż... to nie takie proste. Poza tym unikaliśmy sytuacji podwójnego ryzyka - tzn. wchodzenia w nowy segment na innym rynku. Jeżeli mamy zainwestować w coś poza Polską, to w taki obszar, w którym mamy silne kompetencje. Z tą myślą ostatnio założyliśmy spółkę-"półkownika" na Ukrainie. Tam proces uruchamiania działalności gospodarczej trwa długo; szukamy możliwości inwestycyjnych w dziedzinach, w których mamy doświadczenie i know how. Kiedy je znajdziemy, będziemy mogli rozpocząć działalność z dnia na dzień.

A może lepiej było przeznaczyć pieniądze na wypłatę większej dywidendy, bo spółka jest po to, aby maksymalizować korzyści dla akcjonariuszy?

- Dywidendę wypłacamy, a budując wartość firmy dla akcjonariuszy przed dwoma laty, zorganizowaliśmy wykup akcji własnych.

W 2005 r. Agora przeznaczyła 120 mln zł na wykup akcji własnych. Kupowała je po 65 zł, a po kilku miesiącach notowania spadły do 45 zł, po ogłoszeniu gorszych wyników spółki. Czy to był błąd?

- Gdybym tak łatwo mogła przewidzieć, jaki będzie kurs akcji za kilka miesięcy, to siedziałabym teraz na plaży, a nie przy biurku (śmiech). Ogłosiliśmy politykę, która mówi, że co roku będziemy wypłacać dywidendę w wysokości 50 groszy na akcje i co roku będziemy też analizować, czy zwrócić więcej środków inwestorom, np. w postaci buy-backu. W 2005 r. przeprowadziliśmy wykup akcji własnych, bo mieliśmy więcej wolnych pieniędzy, niż potrzebowaliśmy na inwestycje. Ale w 2006 r. nasz CFO biegał po mieście, szukając dodatkowych źródeł finansowania transakcji, która w końcu nie doszła do skutku.

Przyszłość mediów a strategia Agory. Banalne może skojarzenie, ale czy Agora powinna kupić stację telewizyjną?

- No dobrze, ja się z tym zgadzam. I co dalej? Jedna telewizja jest na giełdzie, druga zapowiada, że wejdzie na parkiet i chce się sprzedać Springerowi.

Pomijając te dwie stacje, co dość oczywiste, może trzeba było zainwestować w TV Puls?

- Trzeba spojrzeć bardziej w przyszłość. W Polsce digitalizacja była odkładana przez lata, ale teraz nabrała tempa. W ciągu 2-3 lat na tym rynku zaczną zachodzić istotne zmiany. Z tego powodu na pytanie: czy dziś warto kupować stację telewizyjną? odpowiadamy: prawdopodobnie nie. To dlatego, że ceny są bardzo wysokie; wycena zawiera założenie funkcjonowania w tym samym modelu w nieskończoność. A przecież my już wiemy, że wskutek cyfryzacji będzie postępować fragmentacja rynku i udziałów w reklamach. Gdybyśmy zapłacili dziś tak wysoką wycenę, przed wykruszaniem się wartości takich aktywów na rynku, mógłby to być kiepski interes dla naszych akcjonariuszy. Musimy więc znaleźć inny sposób na budowanie zasobów i kompetencji audiowizualnych, w ten sposób przygotowując się na przyszłość.

Co to będzie?

- Tego nie powiem.

Nie jestem zaskoczony, bardziej jestem ciekaw, kiedy Pani to powie?

- Jak coś zrobimy, zawsze to ogłaszamy, zgodnie z regułami corporate governance.

Czy powinniśmy się spodziewać dużych zmian w strategii Agory?

- Choć dalej interesują nas duże akwizycje, uzupełniliśmy strategię rozwoju o drugi kierunek, który nazywamy strategią budowania z klocków lego. Polega to na składaniu większych całości z mniejszych elementów poprzez łączenie projektów organicznych z joint-ventures, partnerstwami i mniejszymi akwizycjami. Na tym koncentrujemy się w tym roku.

Dziękuję za rozmowę.