Ale czy rzeczywiście się wykrwawia? Przecież możliwości finansowe niemieckiego koncernu są większe niż Agory.

- W Polsce pokutuje jakiś dziwny przesąd, że zagraniczni inwestorzy nie liczą pieniędzy i są gotowi bez końca topić środki w przedsięwzięciach funkcjonujących na stratach. Axel Springer, podobnie jak Agora, jest spółką publiczną, a akcjonariusze oczekują atrakcyjnej stopy zwrotu z kapitału. Agora zamknęła Nowy Dzień bardzo szybko, trzy miesiące od daty startu. To dlatego, że tytuł nie osiągnął celu sprzedaży egzemplarzowej i stało się jasne, że nie dojdzie do poziomu zapewniającego rentowność. Jestem przekonana, że Axel Springer postępuje racjonalnie, był biznesplan, milestones i zakładano precyzyjnie wskaźniki sukcesu. Jeśli te wartości nie są realizowane, koncern ma kłopot.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Zatem jakiego rozwiązania dylematu więźnia można się spodziewać? Jakie mogą być scenariusze zakończenia wojny cenowej pomiędzy Gazetą Wyborczą i Dziennikiem?

- Nie bez kozery Dziennik podnosi cenę. I będzie to nadal robić.

A jaka będzie odpowiedź Agory w kolejnej sekwencji ruchów cenowych?

- Na to pytanie nie odpowiem, bo to byłaby najcenniejsza informacja dla naszego adwersarza. Monitorujemy rynek i podejmujemy decyzje.

Budowanie przewagi konkurencyjnej

Od początku lat 90. XX wieku myślenie o strategii zdominowała szkoła zasobów i kompetencji, która zakłada, że fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy jest wiedza (wcześniej zwolennikiem tego poglądu był Peter Drucker). Prof. Krzysztof Obłój w swej książce o strategiach zamieszcza studium przypadku Gazety Wyborczej, uznając, że jest świetnym przykładem stawiania na wiedzę i kompetencje, bo przez skonfigurowanie zasobów i umiejętności w kluczowe kompetencje firmy Agora potrafiła zbudować przewagę konkurencyjną. Jakie są więc kluczowe umiejętności Agory i jej flagowego okrętu, czyli Gazety Wyborczej?

- Większość kompetencji, które posiadamy jako firma, to kompetencje członków naszego zespołu. Są ściśle splecione z pewnym systemem wartości, który powoduje autoselekcję fantastycznych ludzi do firmy; staramy się inwestować w ich rozwój zawodowy, z korzyścią dla obu stron.

Strategiczne aktywa Agory są więc niematerialne: stanowią je pracownicy spółki.

- O tak, i to zdecydowanie. Oczywiście, posiadanie własnych drukarni jest istotne w biznesie gazetowym, bo to jest bariera wejścia na rynek dla gazety codziennej, na którym brak zaplecza takich usług. Nie można wystartować z gazetą o nakładzie 800 tys. bez drukarni, a zbudowanie drukarni trwa co najmniej dwa lata, bo tyle się czeka na maszyny, które są robione na zamówienie. Mamy więc pewne cenne aktywa trwałe, ale uważam, że naszą największą wartością jest zespół pracujących tutaj ludzi.

Jak Agora zarządzała kadrą pracowników, a jak zarządza i jak będzie zarządzała?

- Jak daleko mam sięgnąć w przeszłość? Zaczynaliśmy jako bardzo mała spółka, która zatrudniała ludzi tuż po ukończeniu szkoły - nawet dzisiaj średnia wieku pracowników to 28 lat. Początkowo system zarządzania był bardzo scentralizowany, to wówczas było i konieczne, i możliwe, ze względu na skromną wielkość spółki. Zarząd operacyjnie we wszystko ingerował. Dziś jest inaczej, bo przez te lata oddawaliśmy kompetencje decyzyjne i odpowiedzialność szefom biznesu, uzgadniając, jakie wyniki finansowe powinni osiągnąć przy określonym budżecie. Szef rządzi operacjami i budżetem, zarząd w to nie ingeruje. Druga cecha charakteryzująca Agorę - nie jesteśmy totemiczni. Nie ma tu totemów władzy, jesteśmy spółką demokratyczną, w której obowiązuje zasada otwartych drzwi, tu każdy do każdego może przyjść z problemem do przedyskutowania. Nawet ten budynek jest zbudowany specjalnie jak kampus uniwersytecki, żeby ludzie ciągle spotykali się na korytarzach. I wreszcie nasz program akcji - prawie każdy pracownik był, jest lub będzie udziałowcem Agory poprzez plany motywacyjne, plany nagród dla dziennikarzy czy program przydzielania akcji szeregowym pracownikom, który przeprowadziliśmy dwukrotnie. Tutaj każdemu zależy, aby firmie wiodło się jak najlepiej.

Każda przewaga konkurencyjna się starzeje. Czy nie osłabła zdolność zamieniania zasobów i umiejętności w kompetencje firmy? Czy nie zmalała przewaga konkurencyjna Agory, skoro z tych umiejętności nie wynikają nowe produkty, a jeśli podejmowana jest próba - myślę o próbie wprowadzenia na rynek drugiej gazety codziennej - to bez sukcesu?

- Pewna rotacja kadr jest naturalna, nawet zdrowa. Problem zaczyna się, jeśli jest za duża lub jeśli firma traci najcenniejszych pracowników. Tego problemu nie mamy. Nie ponieśliśmy istotnych strat kadrowych na rzecz konkurencji, nie utraciliśmy naszych zasobów i kompetencji. Pokazała to trwająca rok wojna na rynku gazet - przecież nasza strategia nie zrealizowała się sama! Zrobili to nasi ludzie! Ile energii wyzwoliła ta sytuacja, ile genialnych nowych pomysłów powstało!

Zacytuję prof. K. Obłója: "Agora S.A. i jej okręt flagowy Gazeta Wyborcza przeżywała trudne czasy w ostatnich kilku latach, a zwłaszcza w 2004 r. Spadał jej nakład i została zmuszona do zwolnień pracowników, co nie pozostało bez wpływu na klimat w firmie. Na rynek wszedł z ogromnym sukcesem dziennik Fakt i wprawdzie nie zagroził wpływom z ogłoszeń, ale wyraźnie podważył dominującą pozycję GW. Na dodatek afera Rywina i całe śledztwo z nią związane, które ujawniło kontakty menedżerów z politykami lewicy, położyły się cieniem na jej reputacji". A przecież to cytat z książki o zarządzaniu...