Czy Agora ma aktywa przynoszące niską rentowność, które Pani chce sprzedać, postępując jak Jack Welch, który uważał, że GE musi się koncentrować na tych obszarach, w których jest graczem numer jeden albo w których może szybko osiągnąć taką pozycję?

- Gdy sprzedajemy aktywa, musimy sobie zadać pytanie o tzw. ryzyko reinwestycyjne - czyli w co zainwestujemy uzyskaną w ten sposób gotówkę. Agora jest bardzo płynna, ma więcej gotówki, niż wynosi zadłużenie i niewykorzystane kredyty. Naszym zadaniem jest więc w pierwszym rzędzie inwestować środki, które mamy. Nie musimy się pozbywać małych aktywów, aby zdobyć środki na inwestycje. Z drugiej strony, jak już wcześniej mówiłam, te aktywa przedstawiają pewną wartość taktyczną - np. do wymiany aktywów lub złożenia większego przedsięwzięcia z innym podmiotem.

Przy transakcjach M&A Agora nie kojarzy się z fuzjami, a raczej z przejęciami, i to niezbyt dużych firm?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Przejęliśmy największą firmę reklamy zewnętrznej, czyli AMS. Fuzja w telewizji nie udała się z wiadomych względów. Trzeba też wziąć pod uwagę, że w branży mediowej jest znacznie więcej pieniędzy, które gonią za aktywami, niż aktywów do przejęcia. Jest olbrzymia konkurencja o aktywa, a jej poziom podnoszą jeszcze fundusze private equity, gotowe płacić ceny o 50 do 60% wyższe od cen oferowanych przez inwestorów strategicznych.

Wedle różnych raportów aktywność private equity na rynku M&A będzie rosnąć!

- I to jest problem, zwłaszcza dla koncernów z branży mediowej, których podstawą jest biznes gazetowy i które generują bardzo dużo gotówki. Te spółki wszędzie na świecie mają poważny problem, w co inwestować pieniądze. Właściciel może zawsze kupić kolejny dom lub brylantową kolię żonie; ale o aktywa medialne już trudniej (śmiech). To żart, ale już serio: robimy bardzo solidny przegląd sytuacji mediów gazetowych, patrzymy, co robią i jakie są wzorce. I nie ma łatwych odpowiedzi.

W takiej sytuacji, na czym polega budowanie przewagi konkurencyjnej?

- Media można podzielić z grubsza na dwa sektory: informacji i rozrywki. My należymy do tej pierwszej grupy. Budujemy przewagę konkurencyjną, stawiając na jakość oferty dla naszych czytelników, internautów czy słuchaczy. Nigdy nie pozycjonowaliśmy się jako "tania alternatywa". Odstępstwem od tej reguły była nasza reakcja na wejście na rynek Dziennika z jego strategią "najtańszy w kategorii". Postanowiliśmy błyskawicznie wyrównać boisko. Obniżyliśmy cenę Gazety, aby konkurować wyłącznie jakością.

Wojna cenowa i dylemat więźnia

Zgodzi się Pani, że rozpoczęła się w ten sposób klasyczna wojna cenowa w warunkach niekooperacyjnych, opisywana w teorii gier?

- Jeżeli to była wojna cenowa, to wywołał ją Axel Springer, wchodząc z najniższą ceną w segment gazet opiniotwórczych. Ale dla mnie wojna cenowa oznacza sytuację, kiedy jeden z konkurentów rynkowych zaczyna walczyć o udział w rynku, obniżając istotnie cenę. Sytuacja, o której mówimy, była inna - na rynek wszedł nowy produkt, który chciał zająć nasze miejsce. To inna bajka. Tak czy inaczej, ten ruch Springera rozpoczął "gry wojenne". Stwierdziliśmy, że nie damy Axelowi w jego ataku możliwości połączenia dwóch czynników konkurencyjnych: jakości i ceny, że musimy stworzyć sytuację konkurencji wyłącznie jakością - esencją produktu, którym jest Gazeta Wyborcza, a więc musimy zrównać cenę Gazety do poziomu Dziennika.

Dla mnie ta reakcja idealnie pasuje do teorii gier, wedle której "w warunkach wojny cenowej najkorzystniejszym wariantem decyzji jest ustalenie niskiej ceny, i to niezależnie od wysokości ceny przyjętej przez rywala".

- Ale my obniżyliśmy cenę do poziomu Dziennika. I nie tylko. Gdy Axel Springer podał, ile wyda na promocję, postanowiliśmy, że i w tym aspekcie wyrównamy boisko, tzn. zwiększymy wydatki promocyjne. W sumie konkurowaliśmy wyłącznie jakością i, moim zdaniem, zwyciężyliśmy.

Ale długo trwająca wojna cenowa jest bardzo kosztowna dla wszystkich jej uczestników. Te koszty były widoczne w wynikach finansowych Agory.

- W poprzednim roku na obniżeniu ceny straciliśmy 66 mln zł. Ale w pierwszym kwartale tego roku - już tylko 900 tys. zł. Znaleźliśmy nowy sposób zwiększenia wpływów przez wprowadzenie dwóch cen: za 4,99 zł można kupić Gazetę z dodatkiem, a jeżeli ktoś nie lubi gadżetów, wybiera cenę 1,50 zł (bez dodatku). Dziś Wyborcza ma się dobrze, jest rentowna, nie straciła na sprzedaży egzemplarzowej, wręcz ją zwiększyła, zachowała wysoki udział w rynku ogłoszeń, a Dziennikowi daleko do break-even.

Teoria gier z jej dylematem więźnia daje najbardziej korzystne rozwiązanie: obaj wydawcy decydują się niemal jednocześnie na podniesienie ceny.

- Axel Springer już podniósł ceny wydania piątkowego Dziennika, utrzymał też wyższą, testową cenę wszystkich wydań w dwóch regionach. To jest lekcja, że trudniej jest atakującemu niż atakowanemu. Tam, gdzie Dziennik podnosi cenę, spada jego sprzedaż egzemplarzowa. Wydawca Dziennika ma kłopot, bo jest między młotem a kowadłem.