Pierwszego dnia na nowym stanowisku zwołała duże zebranie i zapowiedziała, że nie chcezamierza przeprowadzać gwałtownych zmian. Zamierzała pytać ludzi o ich obawy związane z jej działaniami i spełnić ich nadzieje. Woertz jest niecierpliwa z natury, ale lubi osiągać porozumienie w procesie zarządzania.

Od początku skoncentrowała się na przyspieszaniu globalnej ekspansji firmy, kładąc nacisk na sektor bioenergetyczny. Wszyscy przyglądali jej się bardzo uważnie, wiedzieli, że nie ma pojęcia o rolnictwie. Musiała nauczyć się, na czym polega uprawa soi, kukurydzy i w jaki sposób przetwarza się rośliny w biodegradowalny plastik.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Etanolowy rozkwit

Potrafiła zjednywać sobie ludzi. Jej rozmówcy mieli wrażenie, że są najbardziej interesującymi osobami na świecie. Gdy obejmowała rządy nad AMD, firma była w dobrejświetnej sytuacjikondycji i miała przed sobą świetlane perspektywy. Sprzedaż etanolu była w rozkwicie.

Za kadencji Woertz, ADM stała się największą w USA firmą zarządzaną przez kobietę. Woertz udało się pokonać syndrom szklanego sufitu, choć od początku miała sporo wyzwań, nie tylko zewnętrznych, ale także w samej spółce.

Przybycie na fotel prezesa kogoś z zewnątrz, a w dodatku kobiety, do firmy o dość skostniałych strukturach, opartych na męskich przyjaźniach, w której na najwyższych stanowiskach do tej pory nieformalnie obowiązywała zasada dziedziczenia, było prawdziwą rewolucją. Nawet poprzedni zarząd przyznawał, że kultura firmy będzie musiała się pod rządami Woertz radykalnie zmienić.

W jednym z wywiadów, udzielonych na początku pracy w ADM (dla magazynu Fortune) Woertz stwierdziła, że nie uważa, żeby spółka potrzebowała znaczących napraw. Pierwszego dnia wiceprezes dość obcesowo spytał ją: co nam przynosisz. W swoich pierwszych 100 dniach za cele przyjęła sobie przede wszystkim słuchać, uczyć się i budować zaufanie. Odwiedziła 32 oddziały firmy, rozmawiała z kilkoma tysiącami pracowników.

Różnorodność lekiem na kryzys

AMD zatrudnia ok. 27 tys. ludzi na całym świecie. Produkuje składniki spożywcze, pasze dla zwierząt, biopaliwa i chemikalia. Działa w 60 krajach.

Spółka wprawdzie nie jest całkowicie odporna na skutki globalnego kryzysu, ale nadal prognozuje wzrost. Silne strony firmy to dobre wyniki, baza globalnych aktywów, dobrya stankondycja całej branży i przyzwyczajenie do ryzyka. Woertz zawsze rozsądnie zarządzała kosztami i w obecnej sytuacji nie musi dokonywać drastycznych cięć. Chwali się, że dyscyplina kosztowa, optymalizacja wyników i zarządzanie przy wielu czynnikach ryzyka sprawiłyo, żze stała się ona dość odporna na wahania koniunktury i potrafi przetrwać różne fazy cykli biznesowych.

Woertz sprawnie porusza się po globalnym rynku i dba o elastyczność aktywów. Potrafi szybko przenieść produkcję na najbardziej korzystny końcowy rynek i przemieszczać produkty globalnie po najlepszychkorzystniejszych handlowych trasach. Jest to - zdaniem Woertz - jedna z największych przewag konkurencyjnych ADM.

W pierwszych sześciu miesiącach swojego roku podatkowego 2009 udało jej się osiągnąć rekordowe wyniki w przychodach netto i zysku operacyjnym.

Trzyczęściowa strategia wzrostu ADM koncentruje się na rozszerzaniu wielkości i zakresu łańcucha wartości na trzy sposoby: poprzez różnicowanie surowców, poszerzanie zasięgu geograficznego firmy, rozwijanie linii produktowych zgodnie z aktualnym zapotrzebowaniem klientów z branży spożywczej i energetycznej.

Przez kilka ostatnich miesięcy ADM starała się kupować spółki lub współpracować z nimi, aby powiększać uprawę roślin. Jednocześnie pracowała nad poprawą wydajności i obniżeniem kosztów operacyjnych. Firma systematycznie zwiększa swoje możliwości eksportowe i importowe, usprawnia procesy logistyczne. Dzięki zintegrowanej sieci transportowej oszczędza i staje się bardziej elastyczna.