Takie rozwiązanie uznane zostało za najlepsze również z uwagi na to, że historycznie rzecz ujmując, to właśnie spółki zależne dysponowały komórkami (osobami) odpowiedzialnymi za realizację zadań kontrolnych lub audytowych. Wzięto również pod uwagę skalę i stopień skomplikowania części z nich, co czyniło nieuzasadnionym pozbywanie się przez zarządy spółek zależnych narzędzia, jakim jest własna komórka kontroli/audytu, którą można wykorzystać do weryfikacji prawidłowości przebiegu kluczowych procesów. Jednocześnie za priorytet przyjęto możliwość kreowania przez audyt wartości dodanej w odniesieniu do grupy jako całości, co ma największe szanse powodzenia przy centralnie umiejscowionej funkcji audytowej.

Wdrażając jedno z wyżej przywołanych rozwiązań, należy położyć nacisk na stworzenie formalnych podstaw dla realizacji funkcji grupowego audytu wewnętrznego. Ma to zasadnicze znaczenie z punktu widzenia zapewnienia jej sprawności operacyjnej oraz faktycznej możliwości realizowania zadań przynoszących korzyści poszczególnym spółkom i grupie jako całości.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Na poziomie poszczególnych spółek ważne są prawidłowo sformułowane postanowienia regulaminowe (regulamin organizacyjny, regulamin audytu wewnętrznego). Niezbędne jest ponadto przygotowanie i podpisanie umów pomiędzy spółkami, które będą regulować zasady współpracy i realizacji funkcji grupowego audytu. Audyt wewnętrzny może stanowić jedno z zagadnień uregulowanych w ramach umowy o zarządzaniu odnoszącej się do wszystkich istotnych obszarów współpracy. Od stopnia szczegółowości tej umowy zależy konieczność opracowania dodatkowego dokumentu precyzyjnie odnoszącego się do wszystkich kwestii istotnych z punktu widzenia funkcjonowania audytu (planowanie, realizacja zadań, raportowanie, dostęp do informacji). Innym rozwiązaniem jest podpisywanie umów dotyczących realizacji zadań audytowych pomiędzy spółką dominującą a poszczególnymi spółkami zależnymi.

O czym jeszcze należy pamiętać?

Ważne, aby audyt grupowy nie był postrzegany wyłącznie jako powołana przez prezesa zarządu spółki-matki jednostka do zadań specjalnych. Taki wizerunek może powodować, że trudno będzie wówczas mówić o budowaniu zaufania po stronie pozostałego kierownictwa grupy. Brak zaś zaufania ogranicza możliwość efektywnego realizowania zadań audytowych, w tym zadań doradczych.

Relacje, czyli swoisty audytowy PR, to w wielu przypadkach tajemnica sukcesu (bądź porażki) wdrożenia grupowej funkcji audytu wewnętrznego. Pomocna jest otwartość osób tworzących funkcję audytu wewnętrznego, a przede wszystkim osoby zarządzającej audytem w grupie.