Najlepsze praktyki wdrażania strategii to zbiór 27 technik zarządzania wykorzystywanych przez firmy. Sukcesy mierzone są twardymi wynikami finansowymi.

Nadrzędnym celem każdego CEO jest sukces przedsiębiorstwa. Jak mierzyć sukces? W powszechnej opinii jest on traktowany jako zapewnienie oczekiwanych korzyści właścicielom. Niekiedy korzyści te są rozumiane wąsko jako generowanie wartości i w konsekwencji mierzone za pomocą rentowności kapitału (ROE), ekonomicznej wartości dodanej (EVA), wartości dla akcjonariuszu (SHV), w przypadku spółki notowanej na giełdzie - jako wzrost wartości rynkowej.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W 3-5-letnich okresach, za które są rozliczani CEO, sukces nie zawsze można definiować w kategorii maksymalizacji EVA, ROE albo SHV. W takim okresie dla niektórych firm sukcesem może być zdominowanie rynku realizowane na granicy rentowności, dla innych utrzymanie dominującej pozycji, dla jeszcze innych pozostanie w biznesie. Jak zatem mierzyć sukces CEO i przedsiębiorstwa w perspektywie do pięciu lat? Uniwersalna definicja sukcesu to udana realizacja ambitnej strategii.

Dobrze znanym narzędziem, które doskonale sprawiło się w obszarze zwięzłego opisywania strategii, komunikowania i monitorowania stopnia jej realizacji, jest Balanced Scorecard (dalej BSC) - zrównoważona karta wyników. Istota BSC polega na prezentacji strategii przedsiębiorstwa poprzez tzw. mapę strategii, przedstawiającą najważniejsze cele powiązane za pomocą relacji przyczynowo-skutkowych. Każdy jest monitorowany za pomocą miernika (przynajmniej jednego), dzięki czemu w każdej chwili można odpowiedzieć na pytanie, czy jest realizowany i w jakim stopniu, czy należy podjąć działania korygujące. Mapa strategii za pomocą celów niższego rzędu tłumaczy specyficzną dla przedsiębiorstwa logikę osiągnięcia nadrzędnego celu strategicznego, umieszczanego w większości wypadków w perspektywie finansowej. Niestety, a może na szczęście, BSC nie gwarantuje 100% sukcesu. BSC bywa traktowane przez finansistów jako metoda, aby od frustracji spowodowanej kontrolingiem przejść do radości z osiągnięć. Tymczasem, jak dowodzi sytuacja po opracowaniu BSC w polskich przedsiębiorstwach, może być albo bardzo dobra (radość), albo bardzo zła (frustracja i cynizm) (patrz tabela).

Ponieważ nie wszystkie przedsiębiorstwa, które wdrożyły BSC, odniosły sukces, autorzy koncepcji przeprowadzili badania identyfikacji przyczyn sukcesu i porażki, dzieląc je na 3 etapy. W pierwszym podzielono firmy stosujące BSC wg kryterium twardych rezultatów w perspektywach finansowej i klienta. W drugim wyszukiwano takie techniki zarządzania, które były stosowane tam, gdzie odniesiono sukces, a nie były stosowane wcale lub w niewielkim stopniu tam, gdzie sukcesu nie odnotowano. W trzecim etapie zidentyfikowano 27 kluczowych technik najlepszych praktyk wdrażania strategii (NPWS) odróżniających zwycięzców od przegranych.

Najlepsze praktyki

27 technik NPWS zostało przez autorów BSC zgrupowane w 5 zasad. Niestety, rzeczywistość pokazuje, że przestrzeganie niżej wymienionych zasad jest bardziej wyjątkiem niż regułą.

1. Mobilizacja do zmian

Proces opracowywania BSC należy rozpocząć od budowy świadomości potrzeby zmian, powołania zespołu kierującego zmianami, sformułowania wspólnej wizji, pokazującej, dokąd zmierza całe przedsiębiorstwo (a nie tylko jego elementy), oraz wprowadzenia innego zakresu odpowiedzialności na najwyższym szczeblu, przebiegającego nie według funkcji, lecz tematów strategicznych (tj. logicznie wydzielonych fragmentów mapy strategii).

2. Przetłumaczenie strategii na działania operacyjne

Problemem większości organizacji jest zupełny brak integracji pomiędzy strategią a działaniami operacyjnymi. Strategia przedsiębiorstwa to zwykle opracowanie liczące kilkaset stron. W związku z tym nikt od średniego szczebla zarządzania w dół jej nie zna. Co gorsza, nikt się do tego nie przyznaje. Po stronie operacyjnej monitorowana jest efektywność, jednak poprzez wskaźniki niepowiązane ze strategią. Wyjaśnia to, przynajmniej w części, dlaczego aż 90% firm ponosi porażkę w realizacji strategii.

Warunkiem koniecznym realizacji strategii jest jej zwięzły, jasny, klarowny i jednoznaczny opis. Z tego powodu proces budowy modelu BSC powinien zaczynać się nie od mierników, nie od kluczowych czynników sukcesów, ale od zdefiniowania przez zarząd (a nie, jak to jest często, specjalistów) głównego komponentu modelu BSC, tj. mapy strategii. Mapa strategii to zbiór kluczowych celów strategicznych powiązanych za pomocą relacji przyczynowo-skutkowych. Strategia to przede wszystkim relacje między celami, które tłumaczą, w jaki sposób osiągnięcie celów niższego rzędu doprowadzi do realizacji celów wyższego rzędu i ostatecznie - celu nadrzędnego. Mapa strategii powinna być podstawą do opracowania karty wyników, która grupuje cele strategiczne i ich mierniki w czterech perspektywach. Konieczne jest też stworzenie planu strategicznego, który zawiera wartości docelowe dla wszystkich mierników celów strategicznych, zarówno w długim, średnim, jak i krótkim okresie. Ponadto należy uważać, aby realizowane były tylko projekty (inicjatywy) zbieżne ze strategią, a odpowiedzialność za ich realizację (podobnie jak za tematy strategiczne) powinna ponosić kadra kierownicza najwyższego szczebla.

3. Dopasowanie organizacji do strategii

Dopasowanie organizacji do strategii wymaga konsensusu między komórkami i ich zaangażowania na rzecz realizacji wspólnych celów. W organizacjach, w których brakuje takiego konsensusu, zazwyczaj nie ma też przejrzystego i uczciwego procesu alokacji zasobów. W efekcie, zamiast dzielić się najcenniejszymi zasobami, poszczególne komórki silnie o nie konkurują, niekiedy nawet nieuczciwe.

Rolą liderów jest ustalenie jasnych i przejrzystych relacji między centralą a jednostkami biznesowymi oraz między jednostkami biznesowymi a jednostkami wspierającymi w ten sposób, aby tworzyć synergię. Strategiczne dopasowanie centrów wspierających osiąga się przez wykorzystanie mapy strategii firmy do formułowania strategii działów wspierających, np. IT, HR, finanse.

Ważne jest dopasowanie partnerów zewnętrznych, w szczególności dopasowanie dostawców do konkretnej strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo. Dopasowanie organizacji do strategii pozwala ograniczyć liczbę konkurencyjnych projektów, oszczędzić koszty i czas, ułatwić proces podejmowania decyzji operacyjnych oraz poprawić komunikację między komórkami.

4. Strategia codziennym zadaniem pracowników

W Polsce i w gospodarkach wyżej rozwiniętych, tradycyjne źródła przewagi konkurencyjnej, takie jak niskie koszty pracy, infrastruktury i ekologiczne, zaczynają wygasać. Przedsiębiorstwa poszukują nowych źródeł. Strategia oparta o nowe źródła przewagi konkurencyjnej nie może zostać wdrożona wyłącznie przez kadrę najwyższego szczebla, lecz wymaga zaangażowania wszystkich pracowników. Konieczne jest wykorzystanie informacji zwrotnej od ludzi, ich pomysłów, sugestii, także krytyki. Uczynienie strategii zadaniem każdego pracownika pozwala przejść od kontroli do zaufania pracownikom.

5. Strategia ciągłym procesem

Niekiedy strategia to zbiór książek wydawanych w firmie co kilka lat przez różnych autorów, bez wspólnych bohaterów, wątków i jednego kontekstu. Strategia raz opracowana powinna stać się ciągłym procesem, w którym mierzy się prędkość. Nie wszystkie strategiczne decyzje okazują się słuszne, błędne założenia strategiczne muszą być stale zastępowane nowymi. Często powoływane jest biuro zarządzania strategicznego, w efekcie w wielu przedsiębiorstwach, które ze strategii uczyniły proces ciągły, dochodzi do powołania nowego członka zarządu - CSO, czyli Chief Strategic Oficer.

Przykład z branży handlowej

Dzięki NPWS prezes polskiej firmy branży handlu detalicznego znalazł nowy sposób na optymalizację procesu prognozowania sprzedaży. Pomimo dobrego systemu IT wspierającego prognozowanie sprzedaży, nikt w firmie nie traktował poważnie konkretnych wartości prognozy. Bardzo szczegółowa i złożona prognoza powstawała w oparciu o liczne wskaźniki: dynamikę cen, rynków, udziału przedsiębiorstwa w rynku. Prognozy sprzedaży bezpośrednio przekładane były na plany sprzedaży, które praktycznie nigdy nie były realizowane. Odchylenia sięgały od -40% do +50%. Racjonalne egzekwowanie odpowiedzialności było niemożliwe. Najniższa ocena praktyki dotyczyła powiązania strategii z planowaniem i budżetowaniem, bo proces planowania był odizolowany od strategii, a zatem od najważniejszych informacji o charakterze mikro. Nie uwzględniał przeszłych rezultatów, zmian wprowadzanych na bieżąco w działalności operacyjnej i decyzji strategicznych określających nowe rynki docelowe. Spostrzeżenia te doprowadziły do uruchomienia projektu optymalizacji prognozowania, który przede wszystkim będzie zintegrowany ze strategią i będzie uwzględniał czynniki o charakterze mikro, kształtowane przez przyjętą strategię.

Jak widać, jest zasadnicza różnica między opracowaniem modelu BSC a efektywnym wykorzystaniem koncepcji w zarządzaniu. To pierwsze generuje dużo pomysłów, to drugie - dużo pieniędzy.