Wdrożenie systemu kontrolingu w grupie kapitałowej

Wdrożenie jednolitego systemu pomiaru rentowności segmentów biznesu

Kiedy uporamy się z porównywalnością ksiąg i kosztami (dwa pierwsze punkty), możemy usprawniać procesy, wyznaczać best practices i równać do nich w pozostałych spółkach, ale tak naprawdę największe zmiany strukturalne robi się na segmentach biznesu. Ich analiza ma odpowiedzieć na pytania: w jakim biznesie jesteśmy? co nam się opłaca? które produkty są dochodowe? którzy klienci są dochodowi? W tym celu musimy:

  • Przeprowadzić segmentację biznesu. Segmentacja odbywa się zwykle w dwóch perspektywach: produktowej i geograficznej. W produktowej określamy, co sprzedajemy - od brandu po SKU - w geograficznej, komu sprzedajemy - od regionu/kraju po pojedynczego klienta. W ten sposób uzyskujemy standardową informację o przychodach. Możemy już porównywać sprzedaż między spółkami oraz stawiać cele sprzedażowe. Ale konieczny jest drugi krok, czyli opracowanie modelu alokacji kosztów na segmenty. Model taki opiera się oczywiście na łańcuchu wartości i polega na przypisaniu kosztów do właściwych segmentów biznesowych.
  • Najpierw należy podjąć decyzję: czy alokujemy wszystkie koszty operacyjne (przez co możemy podzielić EBIT grupy kapitałowej na segmenty), czy też pracujemy na marżach pokrycia (np. nie alokujemy kosztów funkcji wspierających). Urok alokacji wszystkich kosztów polega na tym, że możliwe jest uzgodnienie wyniku operacyjnego spółki i grupy do segmentów, co wygląda zaawansowanie i profesjonalnie. Niestety, alokacja kosztów ogólnych (administracji) ma też wady.. Gdy wprowadzamy na rynek nowy produkt i proporcjonalnie obciążamy go częścią tych kosztów, automatycznie zmniejsza się alokacja na dotychczasowe produkty, przez co rentowność jest nieporównywalna. Dodatkowo, osoby odpowiedzialne za nowe produkty nie rozumieją, czemu alokuje się na nich koszty, które są niezależnie od ich decyzji. Tych wad można uniknąć, pracując na marżach pokrycia. Oczywiście, wtedy w celu wyjścia na EBIT spółki i grupy, należy od sumy marż pokrycia odjąć koszty ogólne.
  • Kolejna decyzja do podjęcia przy opracowaniu modelu rentowności dotyczy szczegółowości alokacji kosztów: w zasadzie z kosztami produkcji i dystrybucji można zejść na najniższy poziom - SKU i klienta - ale już alokacja na SKU kosztu działu sprzedaży czy wydatków promocyjnych bywa trudna, ponieważ mogą dotyczyć obszaru sprzedaży bądź brandu. Jeśli alokujemy wszystko na wszystko, na każdym poziomie kosztów, musimy ustalić, jak dzielimy koszty, których nie można przypisać bezpośrednio: np. kampanię ATL brandu do poszczególnych SKU.
  • Po tych dwóch decyzjach zaczynamy przypisywać poszczególne centra kosztów do interesujących nas segmentów. Na tym etapie może dojść do weryfikacji listy centrów kosztów, np. gdy okaże się, że konieczne jest wydzielenie kosztów handlowców zajmujących się określonymi klientami.

Dodatkowa uwaga praktyczna: o ile sprawność funkcjonowania ksiąg i informacji kosztowej opiera się na poprawności księgowań (zakładając właściwe zdefiniowanie kont i centrów kosztów) i liczba kont, centrów kosztów nie ma dużego wpływu na czasochłonność dekretacji, o tyle przy analizie rentowności kluczowa jest początkowa faza projektowania. Na pewno warto ten etap dokładnie przemyśleć, ponieważ alokowanie wszystkiego na wszystko i mierzenie rentowności kilkuset SKU i klientów do EBIT (co niektórym przychodzi do głowy) może ten system zatkać. Lepiej zacząć od najważniejszych segmentów i rozbudowywać system, niż od razu uczynić go zbyt skomplikowanym, a przez to nieużytecznym.

Wdrożenie systemu kontrolingu strategicznego

Mamy już za sobą wdrożenie kontrolignu finansowego. Odkrywamy wtedy, że dysponujemy milionem liczb i wskaźników oraz możemy przeprowadzić sto analiz. Niestety, kadra zarządzająca nie ma czasu, aby patrzeć na wszystko, i prosi o skondensowanie informacji zarządczej i zdefiniowanie najważniejszych parametrów. Narzeka też, że brakuje wskaźników niefinansowych i wyprzedzających. Pozostaje więc wdrożenie zrównoważonej karty wyników...

Wdrożenie raportowania zarządczego

Dobrze mieć systemy, które mierzą biznes - rentowność, efektowność kosztową, parametry operacyjne - ale trzeba jeszcze te liczby w coś ubrać. Trudno, żeby kadra zarządzająca i menedżment liniowy tracili czas na klikanie w porozrzucanych raportach w systemie FK w poszukiwaniu interesujących danych. Dlatego budowę systemu kontrolingu wieńczy powstanie zestawu raportów i określenie zasad dostępu do nich. Raporty mogą być zbudowane w narzędziach prostych (Excel) lub zaawansowanych (hurtownia danych), wysyłane e-mailem lub dostępne w intranecie, to jest jednak wtórne. Najważniejsze, aby dostarczały informacji istotnych biznesowo, nie zawierały zbyt wielu liczb i wskaźników, bo to odstrasza menedżerów niefinansowych oraz żeby powstawały szybko. Oczywiście, ładny layout nie zaszkodzi, musi się to dobrze czytać.

Kilka słów na koniec

Przedstawione wyżej etapy projektowe, oddziałujące przecież na siebie, można prowadzić w miarę możliwości równolegle. Jeśli np. rozbudujemy konta promocyjne o informację ATL vs. BTL, zmniejszamy automatycznie liczbę centrów kosztowych promocji. Ponadto bardzo ważna jest znajomość systemu FK, który chcemy wykorzystać przy wdrożeniu, zwłaszcza jeśli jest to nowe wdrożenie - warto mieć wtedy w zespole osobę, która dobrze zna wybrany system. Inaczej skończymy na mało ciekawych dyskusjach z konsultantami, którzy twierdzą, że w systemie można zrobić wszystko. No i najważniejsze: projekt wdrożenia systemu kontrolingu biznesowego prowadzi zwykle dział kontrolingu. Najważniejszą sprawą jest jednak konsultowanie rozwiązań na każdym etapie z menedżerami biznesowymi, dla których ten system powstaje. Z drugiej strony, bardzo łatwo można znaleźć się w sytuacji, w której przy wdrożeniu każdy mieć możliwość generowania jak największej liczby danych, a potem okazuje się, że nie ma czasu wykorzystać nawet połowy 25% przygotowanej informacji. Dlatego ważne jest zarządzanie zakresem projektu - najpierw wdraża się tematy kluczowe, fajerwerki zostawia się na kolejne etapy ulepszania systemu. Sukcesu takiego projektu nie mierzymy przecież liczbą raportów, ale efektami, jakie przynosi profesjonalna informacja zarządcza, czyli jakie działania i projekty podjęto z wykorzystaniem wystandaryzowanej informacji, jakie decyzje podjęto, jak wpłynęły na wyniki grupy kapitałowej. Wbrew pozorom, można zmierzyć efekty wdrożenia dobrego systemu kontrolingu.

Autor jest kontrolerem finansowymw Grupie Mediów Regionalnych.


TOP 200