Popularność zarządzania procesowego nie wynika z nowości ani odkrywczości podejścia. Sprawiają to dostępne narzędzia ICT, znakomicie ułatwiające i przyspieszające jego wdrożenie oraz dostosowywanie do wymagań organizacji i rynku.

Wdrożenie zarządzania procesowego w połączeniu z narzędziami ICT – systemami BPMS i/lub dynamic BPMS – stawia przed firmą znacznie większe wymagania niż lepiej znane wdrożenia systemów ERP, MRP czy CRM. Nie obejmuje ono bowiem tylko zidentyfikowania wymagań organizacji, a następnie konfiguracji systemu IT i przeszkolenia użytkowników. Nie ogranicza się do wprowadzenia nowego systemu IT, który będzie wykorzystywany przez określoną grupę pracowników. Wymaga wprowadzenia filozofii zarządzania kierującej wszystkie działania organizacji na cele procesu podstawowego, który zapewnia dostarczanie głównych produktów lub usług. Potrzeba do tego w pierwszej kolejności wiedzy kadry menedżerskiej, czym jest zarządzanie procesowe, a potem rzetelnej identyfikacji procesów.

Wydaje się, że nie można rozpoczynać wdrożenia zarządzania procesowego od zakupu systemu BPMS, czy też od nabycia w firmie doradczej dokumentacji procesów.

POLE I ZASADY GRY

Przygotowania organizacji należy zacząć od:

• szkolenia dla menedżerów nakierowanego na zasady oraz wymagania zarządzania procesowego;
• identyfikacji procesów prowadzonej w jak największym zakresie siłami organizacji, wraz z ich uzgodnieniem pomiędzy wszystkimi interesariuszami;
• uporządkowania i przygotowania infrastruktury ICT na wdrożenia systemu BPMS niezależnie od wewnętrznych podziałów organizacji.

To stopniowe przygotowanie gruntu powinno być dokonane metodycznie. Zasady opisu map i modeli procesów udało się zestandaryzować poprzez wprowadzenie notacji Business Process Model and Notation (BPMN) w wersji 2.0. Nie powstała jednak do chwili obecnej spójna i uniwersalna metodyka wdrożeń zarządzania procesowego w organizacji. Praktycznie każda firma konsultingowa i każdy z dostawców systemów BPMS posługuje się własną metodyką – na rynku jest ich kilkadziesiąt. Przyjrzymy się trzem dobrym metodykom, które różnią się między sobą, dzięki czemu mogą znaleźć zastosowanie w różnych sytuacjach. Są to metodyki firm dostarczających systemy BPMS: IBM, Bosch Software Innovations (BSI) i Bizflow.

1. IBM BPM

Przygotowanie wdrożenia BPM

Analizując doświadczenia, IBM dostrzegł, że większość wdrożeń BPM/BPMS nie rozpoczyna się od zaplanowania całego przebiegu procesu. Inaczej niż przy wdrożeniach systemów ERP czy MRP, większość wdrożeń BPM ewoluuje z ograniczonego zakresowo wdrożenia pilotażowego. W projekcie pilotażowym możliwe jest osiągnięcie szybkiego i widocznego sukcesu, co przynosi wzrost poparcia decydentów i zapewnia akceptację załogi. Firma buduje program wdrożenia BPM, wykorzystując trzy częściowo równoległe ścieżki działań, poprzedzające pierwszy projekt pilotażowy:

• Ścieżka projektowa: zespół wdrożeniowy wraz z interesariuszami biznesowymi dokonuje najpierw szybkiej identyfikacji możliwości doskonalenia procesów, a następnie uzupełnia listę o priorytety na podstawie ustalonej wartości biznesowej i zgodności ze strategią organizacji. Powstaje mapa drogowa określająca wstępną kolejność projektów BPM, które będą następnie analizowane i wdrażane.
• Ścieżka szkoleniowa: obejmuje przygotowanie i wdrożenie działań edukacyjnych mających na celu zbudowanie samodzielnego zespołu wdrożeniowego BPM. Poza ogólnymi szkoleniami dotyczącymi zarządzania procesowego i wybranej platformy BPMS zawiera warsztaty analizy, wdrażania i zarządzania procesami.
• Ścieżka infrastruktury: porządkowanie i dostosowanie istniejącej infrastruktury ICT. Należy dokonać standaryzacji oraz integracji zasobów aplikacyjnych i bazodanowych, także z myślą o modernizacji i dalszym rozwoju systemów.

Projekt BPM

Metodyka wdrożeniowa IBM BPM zakłada przyrostowe budowanie funkcjonalności, związane z koncepcją playback. W metodyce IBM BPM tak nazywa się etap, czy też krok wdrożeniowy. Jego opis musi zawierać jasne cele i wymagania oraz mierniki i czas ich realizacji, szczegółowy opis zespołu wdrożeniowego itp. Playback powinien zawierać proces walidacji, że jego produkty spełniają oczekiwania biznesu. Ale playback nie jest po prostu tylko wykonaniem części rozwiązania lub procesu wdrożeniowego. Musi uwzględnić rozwój zespołu wdrożeniowego i uczestników procesu, dając możliwość dostarczenia informacji zwrotnej, która koryguje i uruchamia kolejne iteracje rozwoju technologicznego.

Projekty nie powinny przekraczać 90 dni. W pierwszych projektach należy uważnie uwzględnić czas na szkolenie i rozwój zespołu projektowego. Standardowo projekt wdrożenia BPM/BPMS składa się z 4 playbacków (rysunek 1).

Program BPM

Pojedyncze, iteracyjne projekty BPM powinny zostać przekształcone w kompleksowy program wdrażania i usprawniania zarządzania procesami biznesowymi. Pierwszy zakończony sukcesem projekt BPM daje możliwość zidentyfikowania i wdrożenia dobrych praktyk, wyboru kluczowych ról i zasad pracy w zespole projektowym, sprawdzenia i skorygowania metodologii szczegółowych i uzgodnienia mierników powodzenia istotnych dla organizacji. Tylko zmiana kulturowa daje szansę rozszerzenia kilku projektów BPM na kompleksowy program BPM. Skuteczna realizacja programu BPM zależy od umiejętności (i chęci) pracowników różnych działów organizacji. Priorytetem jest samodzielność i odpowiedzialność. Wymaga to planowania terminów projektu z uwzględnieniem czasu niezbędnego na rozwój i pracę zespołu, a nie tylko na czynności analityczne i implementacyjne. Nie dają takiej możliwości projekty ze zbyt krótkimi terminami narzuconymi przez czynniki zewnętrzne. W takich wypadkach zespół powinien zostać rozszerzony o osoby mające doświadczenie przy realizacji podobnych projektów z organizacji lub od partnerów zewnętrznych.

2. Bosch BPM Project Methodology

Firma Bosch Software Innovations (BSI) stworzyła własną metodykę „Integrated BPM project methodology” (IBPM), kierując się założeniami skrócenia czasu wdrożenia (przyspieszenie zwrotu z inwestycji), zwiększenia ROI i zmniejszenia kosztów oraz ryzyka projektowego. W celu zmniejszenia kosztów i ryzyka BSI wypracowała kursy szkoleniowe i coachingowe dla menedżerów oraz uczestników procesów. Ich celem jest przygotowanie uczestników wdrożenia do wykonywania analiz i modelowania procesów w notacji BPMN2.0.

IBPM łączy zarządzanie procesowe (BPM) i architekturę zorientowaną na usługi (SOA), adaptując klasyczne metody analizy i opisu tworzenia oprogramowania do szczegółowych wymagań BPM i SOA. Dziesięć filarów IBPM uwzględnia podejścia i środki stosowane w analizie zorientowanej na procesy (Process-oriented analysis and design – POAD) oraz w analizie zorientowanej na usługi (service-oriented analysis and design – SOAD), a także ich wzajemne oddziaływania. IBPM pełni funkcję kompleksowej listy kontrolnej. Dzięki temu żaden ważny aspekt projektu BPM nie zostaje pominięty. BSI uzupełnia zintegrowaną metodologię projektu BPM o katalog wzorców projektowych BPM:

• modelowania interakcji procesów;
• modelowania interakcji procesów obiektami biznesowymi w SOA;
• ogólne wzorce projektowe dla typowych interfejsów użytkownika w portalu procesowym;
• modelowania interakcji pomiędzy procesami a interfejsem użytkownika;
• monitorowania procesu modelowania zmian w procesie i aplikacji.

Stosowanie wzorców projektowych BPM zwiększa efektywność komunikacji i ujednolica doświadczenia uczestników wdrożenia zarządzania procesowego oraz użytkowników aplikacji procesowych.

Agile BPM Project Methodology

BSI rozszerzyło metodykę IBPM o elementy metodyk zwinnych zaczerpnięte z metodyki SCRUM. Powstała w ten sposób Agile BPM Project Methodology strukturyzuje i porządkuje proces wdrożeniowy, wykorzystując „sprinty” o długości od dwóch do czterech tygodni. Po każdym dostarczany jest konkretny produkt lub „przyrost”, zazwyczaj w postaci ukończonych modeli lub wdrożonych rozwiązań. Możliwe jest zarówno jego przyjęcie oraz skierowanie do produkcyjnego wykorzystania, jak i dalsze doprecyzowanie i udoskonalanie (rysunek 2).

W ramach metodyki Agile BPM Project Methodology BSI przygotowało wzorce przydatnych działań, metody i artefakty, takie jak:

• szybkie kontrole, np. dla zainteresowanych interesariuszy, architektur docelowych (SOA-based) i artefaktów IBPM na różnych poziomach;
• wsparcie i procedury przygotowania sprintów, ze szczególnym uwzględnieniem projektów BPM i BRM;
• różne wzorce (szablony, artefakty), np. mapy SOA, plany wydań, śledzenie procesu itp

3. Bizflow RAPID

BizFlow stworzył metodologię RAPID (Real-time Automation and Process Innovation Design), wspierającą cały cykl życia automatyzacji procesów biznesowych (rysunek 3). RAPID obejmuje:

Warsztaty identyfikacji procesów

Warsztaty (Process Identification and Selection Workshop – PISW) umożliwiają zespołowi wdrożeniowemu powiązanie strategii organizacji z projektem procesowym. Zespół (lub zespoły) wspólnie określa cele strategiczne, finansowe, klienta i procesu, a także mierniki i KPI związane z każdym z nich. Następnie wiąże cele strategiczne z nośnikami wartości, określając i klasyfikując powstałe możliwości, tworząc pomysły na projekty i zalecenia dla sponsorów oraz komitetu sterującego. Zespół wybiera projekty do realizacji, dokonując przeglądu korzyści (np. wzrost dopasowania strategicznego, oszczędności) oraz niezbędnego wysiłku i nakładów.

Zarządzanie projektem wdrożeniowym

Metodologia RAPID łączy wymagania Lean Six Sigma (LSS) ze specyfiką zarządzania procesowego, umożliwiając sterowaną transformację i automatyzację procesów biznesowych. Zespół wdrożeniowy rozpoczyna projekt transformacji biznesowej od określenia problemów, opisując je pod względem kosztów, jakości i szybkości działania.

Używając kryteriów SMART, zespół identyfikuje cele (np. zmniejszenie kosztów, krótszy czas cyklu, poprawa jakości) oraz tworzy mapy i diagramy procesów, które łączą strategię z procesem i jego miernikami. W tym czasie należy udokumentować i zracjonalizować procesy „as-is” oraz zoptymalizowane procesy „to-be”, opisując nie tylko czynności czy role, ale również formularze, integracje IT, raporty. Wykorzystując zasady zwinnego usprawniania procesów, zespoły dopracowują już w toku realizacji projektu elementy interface użytkownika, modele danych, raporty i analizy itp.

Zarządzanie programem BPM

RAPID zapewnia dostosowanie i pełną integrację strategii, projektów i programu wdrożeniowego. Dzięki posługiwaniu się metodyką RAPID uzyskujemy:

• tworzenie i rozwój organizacji uczącej się, działającej na wyznaczonej ścieżce transformacji, nakierowanej na podnoszenie dojrzałości oraz wymierne bieżące rezultaty;
• określenie standardów i najlepszych praktyk dla priorytetyzacji, selekcji, realizacji i komunikowania projektów wdrożeniowych w całej organizacji;
• wzmocnienie przywództwa oraz zapewnienie przejrzystości organizacyjnej.

PROPOZYCJA METODYKI WDROŻENIA BPM

W podanych metodykach można zauważyć wyraźne podobieństwa. Wszystkie dzielą proces wdrożenia BPM/BPMS na trzy etapy:

1. przygotowanie wdrożenia zarządzania procesowego,
2. wdrożenie projektów pilotażowych,
3. wdrożenie programu BPM/BPMS.

W każdej z metodyk proces wdrożenia zarządzania procesowego musi być starannie przygotowany. Nie jest możliwe, podobnie jak w przypadku wdrożeń FK, ERP, MRP czy CRM, przyjęcie, że informatyzujemy bieżącą działalność i uczestnicy wdrożenia doskonale znają dany obszar. Jednym z głównych celów wdrożenia BPM/BPMS jest przecież podniesienie efektywności poprzez optymalizację procesów z punktu widzenia strategii i procesu podstawowego. Przeprowadzenie automatyzacji procesów z pominięciem ich optymalizacji od razu znacząco zmniejsza efekty wdrożenia, zgodnie z zasadą: „Informatyzacja bałaganu, rodzi bałagan do kwadratu”.

W trakcie przygotowania do wdrożenia powinny być zrealizowane szkolenia, identyfikacja procesów i przegląd infrastruktury. Szkolenia kierownictwa organizacji, kluczowych użytkowników systemów, zespołu wdrożeniowego i wspierającego go zespołu IT. Zakres kursów powinien dotyczyć trzech podstawowych elementów koncepcji zarządzania procesowego (filozofii zarządzania, metodyk i narzędzi). Szkolenia powinny być prowadzone na rzeczywistych mapach i modelach procesów organizacji.

Identyfikacja i racjonalizacja procesów prowadzą do określenia procesu podstawowego, procesów wspierających i zarządczych oraz ich usprawnienia (racjonalizacji) na podstawie znajomości problemu przez osoby uczestniczące w identyfikacji. Na tym etapie zazwyczaj wystarczające jest przygotowanie mapy i modeli tylko wybranych procesów. Ważne, aby od początku cele i mierniki procesów były powiązane z bieżącą strategią organizacji oraz aby dla każdego z procesów zidentyfikować dostarczaną wartość biznesową. Przygotowane mapy i modele procesów powinny być od razu zakomunikowane organizacji i udostępnione do usprawniania na bazie standardowego portalu procesów.

Przed wdrożeniem systemu BPMS niezbędne jest uporządkowanie istniejącej infrastruktury systemowej, obejmujące standaryzację oraz integrację zasobów aplikacyjnych i bazodanowych. Powinno ono również objąć zmiany planowane w związku z modernizacją i dalszym rozwojem systemów w perspektywie najbliższego roku lub dwóch lat. Należy zapewnić spójność podstawowych systemów zarządczych i transakcyjnych, centralizację repozytoriów dokumentów, likwidację integracyjnego „spaghetti”, a także przegląd i ujednolicenie stosowanych w organizacji wzorców dokumentów i raportów.

Planując wdrożenie BPM, należy na ten etap zarezerwować minimum pół roku. Dopiero po uzyskaniu doświadczenia w codziennej praktyce w ramach zidentyfikowanych modeli procesów oraz ich akceptacji przez poszczególnych pracowników i kierownictwo można pójść dalej.

W każdej z ww. metodyk proces wdrożenia zarządzania procesowego nie jest projektem jednorazowym. Wymaga wielu ciągłych zmian, tak aby usprawnienie procesów przekładało się na rzeczywiste usprawnienie codziennej pracy. Dlatego wszystkie metodyki zakładają iteracyjne i elastyczne (Agile) podejście do wdrożenia. Rozpoczyna się to od pilotażowych projektów obejmujących wybrane procesy.

Zgodnie z metodyką dynamic BPM®, w ramach tego etapu należy połączyć realizację działań, wypracowanie wizji wdrożenia oraz optymalizację i automatyzację pierwszych wybranych procesów.

Na podstawie realizowanej strategii oraz bieżących potrzeb organizacji niezbędne jest sporządzenie listy inicjatyw strategicznych i procesów wymagających optymalizacji oraz automatyzacji. Zgodnie z przygotowanymi celami i priorytetami wdrożenia, należy powołać komitet sterujący i zespół wdrożeniowy (zespoły wdrożeniowe), który będzie realizował poszczególne projekty.

Każdy z projektów wdrożeniowych (iteracji) składa się z kilku wyróżnionych etapów (playbacki, sprinty itp.). Najogólniej odpowiadają one za:

1. przygotowanie i weryfikację projektu z użytkownikami,
2. przygotowanie aplikacji kierowanej procesami, opierając się na wzorcach wspólnych dla organizacji,
3. testy z użytkownikami biznesowymi, ewentualne korekty i uruchomienie,
4. przekazanie na produkcję i szkolenia.

W nowych metodykach wdrożeniowych zaleca się, aby pilotażowe projekty BPM/BPMS obejmowały automatyzację wewnętrznych procesów statycznych, które nie są kluczowe dla organizacji, ale są ważne dla użytkowników. Dla zapewnienia szybkiej akceptacji i sukcesu pierwszych kroków wdrożenia powinny to być procesy, których automatyzacja daje użytkownikom oczywiste korzyści.

Zależnie od bieżącego stanu informatyzacji należy przewidzieć, że etap ten może trwać od trzech miesięcy do roku. Ważne jest, aby działanie zgodnie z procesami nakierowanymi na cel (leżący czasami poza granicą jednostki organizacyjnej) oraz gromadzenie i dzielenie się danymi i dokumentami, które z definicji są wspólne, weszły ludziom w krew. Dobre przyjęcie tych projektów jest podstawą sukcesu programu BPM/BPMS.

Celem programu jest usprawnienie procesów nakierowane na zwiększenie efektywności procesu podstawowego. Musi być on cały czas nakierowany na realizację celów strategicznych i powinien docelowo objąć całą organizację. Ten etap, zgodnie z koncepcją zarządzania procesowego, nigdy się nie kończy. Podzielony na odrębne projekty, na bieżąco koordynowane ze strategią i potrzebami organizacji, realizuje rozłożone w czasie rzeczywiste zmiany w systemie zarządzania, likwidując zarządzanie silosowe na rzecz procesowego.

Na koniec warto przypomnieć, że jakość realizacji projektu to warunek niezbędny do uzyskania korzyści z wdrożenia zarządzania procesowego organizacją. Dzięki doświadczeniom ostatnich czterech czy pięciu lat wiemy, czym różnią się projekty wdrożeniowe BPM/BPMS od FK/ERP/MRP/CRM. Znamy podstawowe etapy wdrożenia BPM/BPMS. A jednak nadal w polskich organizacjach, często nawet z udziałem CIO, trwają próby udowodnienia, że można inaczej. Że wystarczy skończyć kurs BPMN2.0 i już jesteśmy ekspertami, którzy kupią i wdrożą procesy.