Nie buduje się bez fundamentów

Rozmowa z Joanną Chylewską, konsultantem zarządzającym w Hewitt Associates, ekspertem w zakresie zarządzania zmianą i rozwoju funkcji HR

Jak pogodzić chęć optymalizacji kosztów przedsiębiorstw z rozwojem pracownika?

- Firmom, które traktują działania rozwojowe w kategoriach kosztowych, będzie trudno zoptymalizować wydatki, dlatego że tam zawsze najważniejsza jest cena. Dla przedsiębiorstw, które traktują rozwój jako inwestycję, nie jest to wyzwanie. Wymaga jednak od HR doskonałej znajomości biznesu, aby wybrać: a) grupę pracowników, której rozwój ma uzasadnienie biznesowe (np. w firmie z branży kolejowej, która dotąd działała w otoczeniu mało konkurencyjnym, priorytetem będą przedstawiciele funkcji sprzedaży i marketingu - brak inwestycji w ich rozwój stanowi bardzo mierzalne ryzyko biznesowe); b) obszar kompetencyjny, w który należy inwestować (np. firma z branży cementowej, otwierająca nową linię produkcyjną, musi zadbać o to, by pracownicy potrafili obsługiwać nowoczesne urządzenia, w innym przypadku nie osiągnie spodziewanego wzrostu wydajności i narazi się na koszty związane z uszkodzeniami sprzętu i instalacji); c) metody rozwoju (co wymaga wiedzy, które kompetencje, w jaki sposób najefektywniej rozwijać, np. w wielu przypadkach nie jest możliwy zakup zewnętrznych usług szkoleniowych w zakresie podnoszenia specjalistycznych kwalifikacji merytorycznych).

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Komu opłaca się inwestować w zasoby ludzkie?

- Wszystkim, którzy tworzą wartość poprzez ludzi. Trudno mi sobie wyobrazić firmę, która nie opiera się na potencjale pracowników. Z drugiej strony nie można mylić inwestycji w zasoby ludzkie z inwestycją w działania rozwojowe: są firmy, których strategia personalna zakłada minimalny bądź zerowy budżet działań rozwojowych, za to inwestuje się tam w doskonałe narzędzia rekrutacyjne oraz w zakresie pomiaru wyników pracy.

Czy możliwe jest ocenienie zwrotu z takiej inwestycji?

- Oczywiście. Jednak tylko w przypadku, kiedy stawia się konkretny cel, nie zaś najpierw wymyśla program rozwojowy, a następnie zastanawia się, jak zmierzyć jego efektywność. W przypadku firmy cementowej cel był jasny: w pierwszym dniu funkcjonowania nowej linii produkcyjnej pracownicy (wcześniej wyselekcjonowani i obsadzeni w prawidłowo zaprojektowanej strukturze organizacyjnej) muszą umieć obsługiwać nowe urządzenia. Każdy dzień zwłoki to utracone moce produkcyjne, a co za tym idzie - przychody. Każde urządzenie zepsute przez nieumiejętną obsługę oraz jego wyłączenie to koszt. Kalkulacja jest prosta.

Jak uchronić się przed stworzeniem pracownika idealnego, który odejdzie z firmy zmotywowany przez konkurencję? Czy to ryzyko wkalkulowane?

- Jeśli zajmiemy się tylko jednym aspektem zarządzania ludźmi, nie uzyskamy spodziewanych efektów. To samo dotyczy rozwoju. Jeśli zainwestujemy w edukację i wzrost kompetencji pracownika, a nie zadbamy o jego zaangażowanie, to ryzyko jest duże. To jak budować dom bez postawienia fundamentów. Być może przetrzyma powiew wiatru, ale huragan zmiecie go z powierzchni. Wysiłek (i środki finansowe) potrzebne konkurencji do wykradzenia zaangażowanego pracownika są tak wysokie, że zazwyczaj podobne działania przestają być opłacalne.