W jednej łódce

Większość firm twierdzi, że pracuje na potrzeby klienta,że tworzy rozwiązania do niego dostosowane i dla niego dedykowane. W praktyce jednak - nawet jeśli częśćorganizacji rzeczywiście się identyfikuje z tym celem- większość liniowych kierowników interpretuje tow sposób wygodny dla swojego działu. Często prowadzito do istotnych rozbieżności i utrwala kulturę silosów.

Większość firm twierdzi, że pracuje na potrzeby klienta,że tworzy rozwiązania do niego dostosowane i dla niego dedykowane. W praktyce jednak - nawet jeśli częśćorganizacji rzeczywiście się identyfikuje z tym celem- większość liniowych kierowników interpretuje tow sposób wygodny dla swojego działu. Często prowadzito do istotnych rozbieżności i utrwala kulturę silosów.

Typowy argument, który jest wysuwany dla uzasadnienia takich postaw, to fakt, że każda jednostka w organizacji musi mieć wpływ na osiągnięcie celu, a przecież np. IT często nawet z założenia nie ma kontaktu z klientem. Do dziś można spotkać pracowników centrów przetwarzania danych, którzy nie do końca sobie zdają sprawę, dokąd i po co pędzą ich kosztowne maszyny. A przecież na obecnym poziomie automatyzacji procesów lekka zmiana parametrów utrzymania informatycznego systemu obsługi sprzedaży może spowodować wydłużenie kolejek w sklepach o połowę. Dlaczego w takim razie nie traktować osoby odpowiedzialnej za jego utrzymanie jak członka zespołu kierowników odpowiedzialnych za organizację procesu sprzedaży i jego bezpośredni nadzór?

Pierwszym krokiem do tego celu jest odpowiednia dystrybucja informacji o doświadczeniu klienta. Oczywiście, ważne są miary związane z niezawodnością systemów, z wypełnianiem warunków umów utrzymania usług (SLA). Niemniej jednak wszystkie te miary są pochodną liczby komunikatów "Przepraszamy za usterki", które dostaje klient. To samo dotyczy optymalizacji procesów kontaktu z klientem. Znam z autopsji przypadek, że system wsparcia w punktach sprzedaży był podawany za przyczynę rosnących kolejek klientów. Co gorsza, rzeczywiście był zbyt wolny i zawodny. Po analizie procesu okazało się, że średnio dla jednego klienta trwał on blisko 40 minut, z czego system informatyczny był wykorzystywany przez minut 6. Dla pełnego obrazu trzeba dodać, że specjaliści IT upierali się, że działa on świetnie i zmienili zdanie dopiero po osobistej wizycie w najgorzej funkcjonującym sklepie, gdzie się okazało, że najistotniejszą wadą systemu była niska przepustowość i zawodność łącza WAN.

Najprostszy wniosek: miary sukcesu (KPI) powinny być w istotnej części związane z rynkowym sukcesem firmy - nie z sukcesem działu wyspecjalizowanego w danej domenie. Motywacja wszystkich wokół dla tych samych celów daje większą szansę na dobre delegowanie zadań i uprawnień. Buduje więcej zaufania szefa do pracowników i daje im szansę poczuć odpowiedzialność za sukces firmy. Maleje możliwość przerzucania się odpowiedzialnością między działami.

Oczywiście, cele specyficzne dla konkretnego działu stanowią istotną wartość. W końcu dział IT odpowiada za platformę funkcjonalną, bez której nie może być oferowana większość nowoczesnych usług i produktów. Powinien zapewnić, żeby była optymalna z punktu widzenia architektury i kosztów, mając w tym względzie najlepszą wiedzę. Musi jednak przy tym pamiętać, że optymalna platforma służy przede wszystkim klientom zewnętrznym, którzy ostatecznie płacą rachunki. To wyróżnia wewnętrzny dział IT od większości usług kupowanych w outsourcingu, w którym trudno jest zmusić zewnętrzną firmę do dbałości o nasz wynik finansowy.

Nie oznacza to, że nie jestem zwolenni-kiem outsourcingu. Wprost przeciwnie - uważam, że wewnątrz firmy powinni pozostać wyłącznie ludzie, których można nakłonić do solidarnej odpowiedzialności za jej rynkowy sukces. Wszystko inne można zlecić na zewnątrz, jeśli tylko pojawi się odpowiednie grono dostawców, a przedmiot outsourcingu będzie można wystarczająco dobrze mierzyć i kontrolować.

Pamiętajmy przy tym, że współodpowiedzialność za sukces firmy takich działów jak IT daje jednocześnie przywilej udziału w jej formowaniu, w definiowaniu procesów, projektów i zasad zarządzania. W tej dziedzinie specjaliści od zarządzania IT mają zwykle dużo do powiedzenia, szczególnie wśród kolegów specjalizujących się w ITIL, PMI, PRINCE II itd. Ich wiedza może się równie dobrze przydać przy konstrukcji procesu sprzedaży detalicznej czy obsługi klienta. Dajmy im szansę wyjścia poza systemy i maszyny matematyczne, żeby ta wiedza mogła się przełożyć na jakże łatwo mierzalne przychody firmy.

Konrad Kobylecki, członek zarządu, dyrektor ds. operacyjnych, Polkomtel SA


TOP 200
Na ten temat
Magazyny CXO
Partnerzy Klubu CIO
O Klubie

Klub CIO to niezależna organizacja, która istnieje od 2003 roku. Powstał z inicjatywy International Data Group Poland S.A., amerykańskiego wydawnictwa, które prowadzi Kluby CIO w wielu różnych krajach.

Stworzony dla dyrektorów IT Klub CIO, to przede wszystkim dwie wartości najczęściej podkreślane przez samych członków Klubu. Po pierwsze - poszerzanie zakresu swojej wiedzy oraz - po drugie - możliwość spotkania się w swobodnej atmosferze, w gronie znakomitych menedżerów i porozmawianie o tym, co ważne dla każdego CIO.

Jak działa Klub CIO?
  • regularne spotkania w gronie kilkudziesięciu CxO (w większości CIO)
  • 2,5 godziny programu merytorycznego plus 1-2 godziny networkingu
  • spotkania w Warszawie i innch miastach (Gdańsk, Wrocław, i in.)
  • komunikacja w ramach grupy Klub CIO na LinkedIn
  • serwis cxo.pl – służy wymianie wiedzy, doświadczeń, przedstawia historie i dokonania członków Klubu CIO
  • udział w badaniach i dostęp do ich wyników – unikalne źródło wiedzy o opiniach i doświadczeniach innych CIO
Warto brać udział w Klubie CIO, aby
  • rozwijać wiedzę o dobrych praktykach zarządzania IT
  • wymieniać doświadczenia z najlepszymi CIO
  • zyskać uznanie na forum firmy i w społeczności IT
  • poprawiać własną skuteczność w realizacja celów IT i firmy
  • budować lepsze zrozumienie roli i zadań nowoczesnego CIO
  • uzyskać realny wpływ na strategię firmy