Nieodruchowe wycenianie. Większość firm w trudnych czasach po prostu obniża cenę, niekiedy nawet radykalnie. To bardzo rzadko okazuje się słusznym rozwiązaniem.

Z naszego doświadczenia wynika, że stosowanie bardziej zdecydowanego podejścia do wyceniania, odpowiadającego rzeczywistości konkurencyjnej i prawdziwej wartości produktów dla konsumentów owocuje złożoną kombinacją znacznych obniżek pewnych towarów oraz wyraźnych podwyżek innych. Efektem jest z reguły zdecydowana poprawa wyniku finansowego.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Dla ponad połowy naszych klientów gruntowna analiza i przebudowa wyceniania jest najważniejszym sposobem odpowiedzi na wyzwania obecnych, kryzysowych czasów.

Fuzje i przejęcia. Większość prezesów firm uważa, że najodpowiedniejszym okresem dla tego typu działań są czasy prosperity, kiedy opływają w gotówkę. Tymczasem to fuzje i przejęcia dokonywane w trudniejszych czasach cechuje większe prawdopodobieństwo powodzenia, a i zwroty dla udziałowców są wyższe, co nie powinno dziwić, gdyż konkurencja ze strony private equity i innych strategicznych kupców jest wówczas mocno ograniczona.

Firmy, które wygospodarują środki na stosowne przejęcie mają niepowtarzalną okazję, aby kupić słabszego konkurenta, skonsolidować rynek i zwiększyć w nim udział.

Inwestycje w kluczowych klientów. W przypadku większości firm 10% klientów daje im 60% dochodów, niejednokrotnie zaś grupa ta przynosi niemal cały dochód. Za wszelką cenę należy upewnić się, czy te strategiczne relacje nie zostały wystawione na szwank jakimiś nerwowymi, odruchowymi zachowaniami typowymi dla czasów kryzysu. Precyzyjna identyfikacja najważniejszych klientów i najbardziej obiecujących oraz intensywne zabieganie o nich, inwestowanie w nic, mogą w niepewnych czasach zapewnić znaczący wzrost dochodów i udziału w rynku.

Zespół i organizacyjna kultura gotowe do skoku

Wiele firm zna sposoby na poznanie samych siebie, dogłębną, rzeczową analizę. Ale nielicznym tylko znane są sposoby przełożenia tej wiedzy na czyn, na który wyjątkowo mało od losu uzyskały czasu.

Jedną z najważniejszych zasad jest zmiana czasowych horyzontów na realizację projektów z 18 czy 36 miesięcy na 6, 12 i 18 miesięcy. Nowe normy można najprościej wprowadzić, angażując wyższe kierownictwo w działania antykryzysowe i kryzysowe szanse wychwytujące. W niektórych, zwłaszcza większych, firmach nieodzowna jest zmiana kulturowa. Jednak można jej dokonać w kilka miesięcy, a nie latami. W tym celu potrzebne jest zaangażowanie wyższej szarży, gotowej zmierzyć się z definicją zarówno "miękkich" aspektów zarządzania, takich jak przekonania i zachowania, jak i "twardych", takich jak określenie, kogo zatrudniać, a kogo zwalniać, kogo awansować, a kogo ogłosić bohaterem, które projekty podtrzymać, a które zastopować, czym powinni zajmować się przywódcy organizacji, co musi być wpisane w program każdego spotkania, jakimi posługiwać się miarami i wskaźnikami.