Natychmiastowe wykrywanie okazji

Zgoda, każda firma jest inna. Ale z naszego doświadczenia wynika, że firmy pragnące rozwinąć wszystkie żagle w czasie gwałtownej burzy, aby dostać potężny podmuch dla swego rozwoju, które zastosowały kilka poniższych elementów lub wszystkie te czynniki, zawsze uzyskiwały niezwykłe efekty.

Racjonalizacja aktywów. W większości znanych nam firm lwią część zwrotu dla udziałowców przynosi zaledwie jedna trzecia aktywów. Trzecia część ma w ten zwrot wkład minimalny, a pozostała jedna trzecia żaden lub, co gorsza, destrukcyjny.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Istnieją pewne zrozumiałe powody, dla których firmy w taki schemat wchodzą. Ale rzeczowa analiza i ocena sposobu, w jaki te aktywa są wykorzystywanie - czy to działy biznesowe, czy pozycja rynkowa, linia produkcyjna, czy też fizyczna własność - oraz konsekwencje tego stanu rzeczy pozwalają niekiedy na olśnienie i dają sygnał do działania. Czasy burzy i naporu to dobry pretekst do wykonania takiej intelektualnej pracy.

Odwarstwianie. Typowa firma z grona Fortune 500 ma od 10 do 14 szczebli hierarchii, przy czym wielu menedżerów otrzymuje raporty od niespełna pięciu podwładnych. Najefektywniejsze firmy mają maksimum 7 warstw organizacyjnych i znacznie rozleglejsze rewiry odpowiedzialności i i kontroli.

Wielu firmom restrukturyzacja zajmuje od 12 do 18 miesięcy. W tym czasie niejednokrotnie jest przeciążona i sparaliżowana - niegotowa do szybszych działań. Przy odpowiednio sprawnym przywództwie i podejściu wypłaszczanie organizacyjnej struktury, odwarstwianie firmy można przeprowadzić w 4 do 6 miesięcy. Powstaje od 15 do 30% szczuplejsza organizacja, zwinniejsza i gotowa do podchwytywania szybko nadarzających się okazji.

Czasy gospodarczej niepewności często obnażają słabości organizacji nie dość szczupłych i skutecznych w stosunku do swoich możliwości.

Zamówienia i łańcuch dostaw. Wielu CEO z niedowierzaniem zapewne czyta, że ponowne przyjrzenie się tak dokładnie, wydawałoby się, poznanym i kluczowym obszarom operacyjnym jak zamówienia i łańcuch dostaw może ujawnić jakiś znaczący potencjał poprawy. Czyż największe firmy nie zatrudniły już szeregu specjalistów ze stażem u takich tuzów zagadnienia jak GE? Udało im się już zrzucić tyle bezpośrednich i pośrednich kosztów - czy zostało jeszcze coś do zrobienia?

Z naszego doświadczenia wynika, że z reguły jest bardzo dużo. Pewien znajomy COO zapytał wprost: "Skoro rzekomo pozostaje tyle ścięcia, to może lepiej od razu nas zwolnić?". Po ośmiu miesiącach, kiedy jego firma ścięła 105 mln USD niebezpośrednich i 275 mln USD bezpośrednich kosztów, a oszczędności efektywnie zainwestowała, zmienił zdanie.

Obecne czasy przyniosły powszechne w całej organizacji i palące dążenie do przyjrzenia się opcjom zaopatrzenia - wcześniej nigdy takiej jedności w tym względzie nie było. Przytoczony przykład owego COO jest raczej typowy. A firmy skutecznie wykorzystujące sztormowy wiatr do żeglugi z pewnością nie zaprzepaszczą nadarzającej się i legitymizowanej jednolitym poparciem okazji do organizacyjnego udoskonalenia.